Leve ciência à arte da estratégia

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Profissionais do planejamento estratégico se orgulham do próprio rigor. Em tese, uma estratégia deve ser pautada por números e extensa análise e não se deixar se contaminar por juízos, vieses e opiniões. Quanto maior a planilha, mais confiante fica a organização no processo. Todos esses dados e toda esse análise parecem algo científico e no mundo moderno, científico é sinônimo de bom. Porém gerentes de operações da maioria das empresas têm pavor do ritual anual de planejamento estratégico e acham que ele não produz estratégias novas. Uma reação comum é adotar uma postura anticientífica : romper os grilhões do processamento organizado de cifras e recorrer a enventos fora da empresa ou " jam sessions ", destinadas a promover o raciocínio " fora da caixa ". Um processo desses pode promover ideias radicais, que muito provavelmente não poderão ser convertidas em escolhas estratégicas que norteiem uma ação produtiva. O segredo é reconhecer que o planejamento estratégico convencional não é científico, pois não tem a formulação de hipótese e seu tese com experimentos customizados muito bem formulados. O planejamento estratégico convencional é pautado pelo calendário e tende a se concentrar em problemas, mas é preciso definir duas opções mutuamente excludentes que possam resolver o problema em questão. Ao formular o problema como uma escolha ( lembrando que uma escolha tem consequência ), o foco de sua análise e de suas emoções estará no que é preciso fazer a seguir, não em descrever ou analisar o desafio. Já ciente de que é preciso fazer uma escolha, é hora de examinar todo o leque de possibilidades a serem consideradas. Formular possibilidades estratégicas novas, é o supremo ato criativo em uma empresa. Ninguém na indústria da beleza teria imaginado que a P&G pudesse reinventar o Olay que passaria a ser uma linha nobre, vendida em canais populares e partir para o embate direto com marcas de grande prestígio como: l'Oreal, Clarins e La Prairie. E deu mais certo do que o esperado. Para gerar opções criativas, é preciso ter uma ideia clara daquilo que constitui uma possibilidade e ter uma equipe criativa, porém aterrada. Carcterizar possibilidades como histórias que não exigem prova, ajuda todos a discutir o que poderia ser viável. As equipes devem especificar em detalhe a vantagem que visam atingir ou alavancar o escopo no qual, a vantagem se aplica e as atividades garantiriam a vantagem almejada. Sem isso é impossível esmiuçar a lógica por trás de uma possibilidade e colocá-la a prova. Descobrimos que a P&G formulou 5 possibilidades: Deixar tudo como estava, abandonar o Oil of Olay e comprar uma grande marca global de cremes faciais, manter o posicionamento como marca popular e barata e explorar recursos na P&G para melhorar seu desempenho, levar a Oil of Olay a canais de distribuição nobres como uma marca sofisticada, reinventar totalmente a Olay transformando-a em uma marca de prestígio que atraísse um público amplo e jovem, mas fosse vendida em canais tradicionais de varejo com uma seção só para ela ( a vencedora ) e a última era lançar cremes com a marca Cover Girls.

Seguiram então com sete passos para a definir a estratégia e poder determinar qual teria mais chance de triunfar:

1 - Formular escolhas: converta o problema em pelo menos 2 alternativas mutuamente excludentes que possam resolvê-lo;

2 - Gerar possibilidades: imagine outras saídas de modo a garantir um leque abrangente de possibilidades;

3 - Especificar condições: Descreva que condições devam ser cumpridas para que cada possibilidade seja válida;

4 - Identificar barreiras: determine quais dessas condições têm menos chance de se cumprir;

5 - Projetar testes: Para cada condição que constituir um obstáculo, formule um teste que julgue válido e suficiente para gerar comprometimento;

6 - Conduzir o teste: Coloque à prova primeiro as condições que têm menos chance de se sustentar;

7 - Fazer a escolha: analise as principais condições à luz dos resultados dos testes para chegar a uma decisão.

Uma vez escolhido, o pessoal que vai gerar possibilidades deve assumir compromisso de separar o primeiro passo e então todos devem seguir os demais passos.

A maioria dos gestores se sai melhor na defesa do próprio ponto de vista do que na investigação, sobretudo quando esta envolve a opinião dos outros. A abordagem baseada em possibilidades explora e promove a capacidade da equipe de investigar e num processo científico deve haver uma genuína investigação. Ao Fechar o foco da equipe na idenficação de condições e testes críticos, a abordagem baseada em possibilidades obriga gestores a parar de perguntar "Qual a resposta certa?" e sim indagar "Quais as perguntas certas?"

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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