Multinacionais de mercados emergentes

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Multinacionais de mercados emergentes crescem e aparecem em meio a turbulência, elas estão demonstrando a surpreendente capacidade de superar desafios de mercado que empresas do mundo desenvolvido preferiam evitar ou desistiram de encarar. Esse talento abriu caminho para a expansão em regiões nas quais empresas estabelecidas penam para crescer e pode dar as emergentes uma vantagem no embate cada vez mais direto com empresas do mundo desenvolvido.

Um estudo em profundidade com 18 empresas sediadas na Ásia, no Oriente Médio e na América Latina, mostra que multinacionais emergentes não possuem uma estratégia específica em comum. Aliás, muitas dão pouquíssima importância à estratégia, pelo menos na forma clássica ensinada na faculdade de administração e preconizada pela cúpula de empresas na América do Norte, na Europa e no Japão. Seus líderes passam muito menos tempo traçando planos de longo prazo e fazendo projeções que colegas de países desenvolvidos. Sua estratégia é agarrar oportunidades, ainda que o risco seja considerável e ajustar metas em tempo real. Talvez por isso não sejam alvo do respeito que o mundo desenvolvido exibe por empresas como GE, IBM, PG; poucas multinacionais de mercados emergentes figuram no ranking Fortune das 50 empesas mais admiradas do mundo. Mas essas empresas têm sim uma vantagem singular, vantagem decorrente de uma mentalidade formada em mercados em constante fluxo, onde a mão de obra é farta barata, mas não raro, pouca qualificada, onde a infraestrutura dificilmente é de primeira, onde as normas podem mudar sem qualquer aviso e onde instabilidade política é comum. Essas empresas são mais impacientes que as do mundo desenvolvidos; seu relógio interno parece andar mais depressa. Estão abertas a oportunidades negligenciadas por multinacionais estabelecidas e têm um apetite maior por risco e maior tolerância a erros. Essas qualidades contribuíram para que saíssem rápido do mercado doméstico e alimentaram sua célere expansão em outros mercados mundo afora. Hoje dezenas de empresas de mercados emergentes avançam rumo ao topo de seu respectivo setor. Para descrever a mentalidade de empresas emergentes em detalhe, veremos o caso de três empresas: uma fabricante de pães e bolos que usa a excelência na execução para adaptar-se a circunstâncias e preferências do consumidor, que mudam a toda hora; uma empresa de genômica que busca crescer depressa mesmo diante de contratempos e uma empresa de telecomunicações que abraça o caos inerente à atuação em mercados conturbados.

No mundo atual, toda empresa precisa ser capaz de operar em ambientes caóticos, imprevisíveis. Multinacionais emergentes já sabem como fazê-lo, aliás estão acostumadas a isso. Lições do seu sucesso servem para qualquer empresa global, independentemente de onde venha e de onde atue.

Maior empresa de panificação a Bimbo, fundada no México em 1945, cresceu por vias de baixo custo, relativamente pouco sofisticadas. Nas décadas seguintes, foi a vez de expandir as operações pela América Latina. Sua primeira aquisição nos Estados Unidos foi em 1996, graças a um foco no emprego eficiente de fornos e rotas de distribuição. Em 2012, o grupo já abocanhara mais de uma dezena de empresas americanas, incluindo as divisões de panificação da Weston Foods e da Sara Lee. Executivos da Bimbo sabem que em uma atividade de baixa margem como a sua, execução é crucial. O lucro depende muito da capacidade de entregar a quantidade certa de produtos altamente perecíveis a estabelecimentos comerciais na hora certa e a um custo razoável. Para tornar essa clientela rentável, a Bimbo está sempre buscando maneiras de eliminar o desperdício e aumentar a eficiência das operações. Executivos da Bimbo estão sempre na estrada, buscando maneiras de aumentar a produtividade das cem fábricas do grupo em três continentes, de sua imensa frota de caminhões e de outros elementos operacionais. Nesse processo de expansão, a Bimbo se adaptou a tendências de consumo e ao gosto do consumidor local, criando nichos no mundo todo. Se há uma visão na Bimbo, é a insistência do presidente, Daniel Servitje, em manter um firme controle da realidade cotidiana das operações. Os líderes da empresa entendem o perigo de se deixar engessar por normas internas rígidas sobre o mercado nas quais investir, e como regras que impedem muita multinacional do mundo desenvolvido de se estabelecer com mais rapidez em mercados efervescentes no mundo em desenvolvimento.

Quando empresas do mundo desenvolvido traçam planos de investimento no exterior é comum pensarem em termos de décadas. Levou meio século para que o faturamento do McDonald´s fosse maior no exterior do que nos EUA. Essas empresas e muitas outras, optaram por estabelecer organizações e posições de mercado fortíssimas no mercado doméstico antes de crescer no exterior. Já multinacionais de mercados emergentes tendem a ser mais afoitas nessa expansão internacional, mergulham com tudo na internacionalização, usando o conhecimento conquistado a duras penas para fazer mais com menos.

Já a Ocimum Biosolutions uma das principais empresas da indústria indiana de bioinformática, embora relativamente pequena, dez anos depois virara uma das principais empresas de terceirização de genômica do mundo. Seu sucesso deve muito à aposta no crescimento rápido. Na presidência, Acharya lançou novos produtos, investiu em novos mercados e fez aquisições a um ritmo com o qual poucas empresas do mundo desenvolvidos se sentiriam à vontade. Com apenas cinco anos no mercado, a Ocimum conquistava uma posição na Europa. Foi com a compra de uma divisão alemã MWG, uma cliente que à época era a principal empresa genômica da Europa e que acrescentou uma tecnologia valiosa; alguns anos depois comprou uma divisão holandesa Isogen Life Science, que garantiu à empresa tecnologias complementares e uma grande base de clientes. Depois adquiriu uma divisão da Fene Logic, empresa americana de genômica. Mas em 2011 a queda do volume de pedidos de empresas farmacêuticas nos EUA, obrigou a empresa a colocar a subsidiária americana à venda. Apesar do revés nos EUA, já faz planos para crescer na Malásia. Há uma certa lógica em ser cautelosa na expansão global: ao ir devagar, para ter tempo de conhecer melhor um mercado estrangeiro e aprender a operar ali, uma empresa pode evitar sérios problemas, mas a rápida expansão no exterior também tem seus benefícios: uma empresa pode forjar rapidamente relações com vasta gama de novos clientes, parceiros e entidades governamentais.

Muitas multinacionais evitam regiões turbulentas por não se sentirem à vontade atuando onde o suporte jurídico, financeiro, de transporte e de comunicação é fraco, e onde a burocracia da máquina pública e a instabilidade normativa prejudicam as operações. Sensata e inteligente no geral, a abordagem da Orascom para assumir riscos em economias emergentes nem sempre deu certo. A abordagem híbrida da Orascom ao investimento em países de alto risco, combinar negociações proativas com o governo com uma estratégia defensiva de pequenos passos, tem surtido efeito. Após a fusão com a operadora russa de telefonia Vimpelcom, a Orascom virou parte da sexta maior empresa de telecomunicações do mundo. A maioria dos países nos quais a Orascom opera está no último quartil do índice "Ease of Doing Busines", que mede a facilidade de fazer negócios em um país, do Banco Mundial.

Hoje, muitos mercados desenvolvidos estão de pernas pro ar . Para empresas de mercados desenvolvidos, o futuro deixou de ser previsível, exceto no sentido de que há alta probabilidade de solavancos. Nessa conjuntura, a abordagem de multinacionais emergentes ao crescimento, ao risco e ao caos parece mais condizente do que uma elaborada estratégia de longo alcance.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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