A máquina de cresimento

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Crie uma máquina de crescimento orgânico

É comum o crescimento orgânico ficar a cargo de unidades operacionais, mas isso precisa mudar e o presidente pode garantir a mudança.

A todo instante, empresas passam a crescer menos. Muitos dirigentes empresariais encaram a mudança como sinal de amadurecimento do negócio e portanto, param de buscar ali dentro um crescimento forte. Em vez disso, viram compradores em série de pequenas empresas ou buscam uma aquisição "transformadora" de outra empresa grande, de preferência uma de alto crescimento.

O presidente que desiste do crescimento orgânico ou deixa essa responsabilidade para unidades operacionais está cometendo um grande erro, por três razões. Primeiro porque, para que uma aquisição dê certo, quem compra precisa ser capaz de promover o crescimento orgânico na empresa adquirida. É possível, em tese, fazer aquisições justificadas apenas por sinergias de custos e fazê-lo ad infinitum. Estudos sugerem que em apenas 36% das aquisições uma empresa derruba custos o suficiente para cobrir o prêmio pago, em outras 64% o retorno anual total ao acionista é, em média, 2% negativo. O investidor pode claramente distinguir a empresa que obteve um crescimento orgânico expressivo graças a aquisições daquela que simplesmente ficou maior Cedo ou tarde até a compradora mais contumaz precisa descobrir como gerar um crescimento orgânico forte.

O segundo motivo é que a empresa pode perder rapidamente o foco quando o líder delega a outros a busca do crescimento orgânico. Na maioria das empresas, a cúpula cuida de tudo o que é "grande": realiza fusões e aquisições, conceber a próxima empreitada do negócio, traçar a missão e a visão da empresa e estipular metas para unidades operacionais. Enquanto isso, o trabalho de crescer organicamente é relegado aos gestores dessas unidades, até em empresas onde o presidente jura levar o crescimento orgânico a sério. Gerentes de unidades em geral buscam oportunidades incrementais rápidas e fáceis em mercados adjacentes: localizar novos grupos de clientes, adicionar canais de vendas, criar extensões de linhas de produtos. Não tardam a descobrir que o retorno dessas iniciativas cai depressa. Quando cada unidade busca o crescimento de forma independente, uma empresa de grande porte acaba por duplicar muito do esforço e do investimento, pois precisa lidar com uma carteira de negócios, linhas de produtos e capacidades cada vez mais incoerentes.

Terceiro, não vai haver uma recuperação dramática da economia mundial num futuro próximo. Em certos lugares não há como os juros caírem mais, não há como o consumidor voltar a esbanjar e não já como governos altamente endividados bancarem uma geração expressiva de emprego. Por conseguinte, o crescimento à base de aquisições já não conta com o vento macroeconômico de popa que o propeliu nos últimos 30 anos; o crescimento orgânico pela via incremental típica será anêmico, insuficiente, com toda certeza.

Qual o papel certo do líder da empesa quando o assunto é crescimento orgânico? Ele tem muito influência sobre o quanto e como cada unidade operacional cresce organicamente. Ele pode seguir para acionar e calibrar motores de crescimento interno da empresa, para aumentar a taxa subjacente de crescimento dela. Há bons motivos para deixar o crescimento orgânico das unidades operacionais, um deles é que estão mais perto da linha de frente e em boa posição para detectar oportunidades. Além disso, iniciativas de crescimento orgânico normalmente dispensam grandes volumes de capital fresco e se exigem processos de orçamento e alocação de capital, permitem que a matriz exerça sua autoridade suprema. E ao não exercer um papel mais ativo no crescimento orgânico, um presidente sutilmente desincentiva a vigilância por parte de quem poderia estar em melhor posição para detectar oportunidades. O presidente e outro líderes da matriz podem tomar quatros medidas importantes para ajudar a organização inteira a ficar de olho no todo, no quadro geral.

1- Ficar de olho no todo.

Definir critérios de oportunidades - quando fica a cargo do crescimento orgânico, a linha de frente tende a favorecer projetos que julga capaz de tocar em detrimento daqueles que representam as maiores oportunidades. Para a matriz, a melhor saída é incutir normas e práticas que tornem transparentes a escala e a fonte de oportunidades de crescimento. A ideia é levar gerentes de unidade a identificar as oportunidades de maior potencial para reduzir sua propensão a sugerir investimentos em áreas que produzam apenas pequenas vitórias. Devem buscar oportunidades que atravessem fronteiras internas e crie recursos de crescimento no âmbito da matriz.

Usar os dados certos - Um presidente e um centro administrativo engajados devem ter um banco de dados de oportunidades de crescimento orgânico para toda a empresa, tanto oportunidades exclusivas de certas unidades operacionais como oportunidades que cruzam fronteiras internas. Essa informação ajuda a empresa a investir tempo, energia e recursos naquilo que pode ser mais produtivo. Quando se cria um banco de dados de iniciativas de crescimento orgânico, a liderança na matriz descobre que há muita sobreposição entre oportunidades perseguidas por distintas unidades operacionais, o que exige mais investimento do que realmente necessário e se os dados não forem certos a empresa pode acabar buscando crescimento no lugar errado.

Crie recursos de crescimento na âmbito da matriz - Assim como tem recursos para fusões e aquisições, a matriz pode ter recursos para o crescimento orgânico. É essencial cultivá-los

Estender a vista a outras áreas e mercados - Um líder alerta que trabalha com unidades operacionais na busca do crescimento orgânico volta e meia percebe quando oportunidades pequenas, que não fazem sentido por si só, quando reunidas podem criar uma grande oportunidade..

2 - Lutar contra o ciclo de negócios

Ajude unidades operacionais a enfrentar pressões de curto prazo do ciclo de negócios, instituindo critérios de desempenho certos e investindo localmente recursos poupados pela unidade e fundos corporativos. É preciso muita coragem para lutar contra o ciclo do negócio. Ninguém quer ouvir falar em "investir para crescer" em momentos difíceis ou em "crescimento constante e mesurado" em tempos de expansão. Resistir ao apelo de ciclos de negócios é, contudo, um papel fundamental da matriz da empresa e uma das principais provas da determinação executiva, sobre tudo para o presidente. Não estamos falando aqui em medidas anticíclicas e sim de que altos líderes podem ajudar a organização a investir de forma basicamente independente do ciclo de negócios. Há várias maneiras de fazê-lo, bem exemplificado por James Kilts, presidente da Gillette de 2001 a 2005.

Estabeleça parâmetros de desempenho certos - Se a primeira ou segunda colocada em um ano não tinha necessariamente a ver com a liderança no setor a longo prazo e a busca para ocupar tais posições criavam um efeito ioiô. Kilts não queria refrear a ambição dos gerentes da Gillette, mas sim impedir que se preocupassem com a coisa errada na hora errada, como pensar só em crescimento no auge do ciclo de negócios e esquecer disso na fase da contração.

Invista sobras decorrentes de cortes de custos no lugar que cortou - Kilts era implacável no corte de custos supérfluos. Sua meta nesse esforço generalizado, invasivo e contínuo era crescimento zero de custos, mas ele injetava boa parte da economia de volta nas unidades que tinham cortado, na forma de investimentos no crescimento orgânico. Essa prática tinha o efeito de turbinar iniciativas de crescimento das unidades operacionais.

Crie um fundo interno de crescimento orgânico - Kilts usava a economia resultante do corte de custos para o que chamava de "bolsas corporativas". Eram fundos usados para bancar ideias, não era muito grande, a meta era mostrar que boas ideias para promover o crescimento orgânico sempre achariam verba na Gillette, até no pior ponto do ciclo. Ao apostar no crescimento constante de lucros sustentáveis e não no crescimento febril dos lucros correntes, kilts fez a Gillette uma máquina de crescimento orgânico, muito rentável. Sob sua liderança, o retorno sobre o capital subiu de um nível já elevado de quase 20% para mais de 30%.

3 - Evite rótulos

Fuja de classificações contraproducentes e ajude unidades operacionais a deixar de crer que são de alto crescimento ou de crescimento zero, pois afetam o comportamento das unidades e no final são um tiro no próprio pé. Todo negócio tem o potencial de criar novos benefícios para clientes atuais ou de achar novos clientes para benefícios que já oferece. Além disso se desistir do crescimento orgânico a divisão não vai se empenhar tanto na busca de inovações e avanços que a manterão à frente da concorrência. Atribuir a uma unidade o rótulo de negócio em crescimento é igualmente perigoso. Se gerentes de uma unidade se acharem os únicos responsáveis pelo crescimento orgânico da empresa, vão correr mais riscos, fazer mais investimentos e assumir mais custos do que deveriam. Uma saída para uma divisão se livrar de um rótulo é se separar do resto da empresa. Rotular unidades operacionais é parecido a rotular filhos: esse é bonito, esse é inteligente e ambicioso, essa é bonita. Não seria melhor ser igualmente exigente com todos e ver o que acontece? A bonitinha pode muito bem ter mais potencial do que os outros dois juntos.

4 - Crie uma linguagem para o crescimento

George Orwell escreveu que "o desmazelo de nossa língua permite que mais facilmente tenhamos pensamentos tolos". A atenção à linguagem do crescimento torna a empreitada mais ordenada, mais sábia. Se a empresa parar para formular conceitos sólidos e articulá-los com palavras bem escolhidas, um vocabulário claro não deixa a empresa confundir fins e meio e o potencial de confusão diminui muito. Líderes da matriz são os mais aptos a criar essa linguagem do crescimento, pois são os únicos que comandam a empresa toda e têm disponibilidade de difundir ideias e conceitos organização afora. Se tiver uma linguagem clara para o crescimento orgânico, a empresa correrá menos risco de superestimar o potencial de crescimento, o que leva à perda de tempo e energia. Além disso terá mais chance de desenvolver iniciativas mais direcionadas, menos iniciativas repetidas e uma cesta de oportunidades muito mais coerentes e de maior desempenho.

O crescimento orgânico não é o resultado inevitável de um modelo de negócio de sucesso. Toda empresa pode adquirir mais capacidade de crescer organicamente com o modelo que já tem. Porém requer liderança ativa e participativa da matriz. Não é necessário que o presidente e outros altos executivos imponham um sem fim de novos processos ou ajam com mão pesada. Basta ajudarem unidades operacionais a ficar de olho no todo, a encabeçar a luta contra o ciclo de negócios, a resistir a rótulos e estabelecer uma linguagem comum e rigorosa para o crescimento orgânico. Quem respeitar essas regras vai transformar o motor interno de crescimento da empresa.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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