Onde a estratégia tropeça

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Temos uma definição clara e amplamente aceita sobre o que é estratégia, mas sabemos bem menos a respeito de como traduzir uma estratégia em resultados.

Uma pesquisa recente com mais de 400 CEOs globais descobriu que a excelência na execução é o desafio número um para os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80 tópicos, incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento. Também sabemos que a execução é difícil. Estudos constataram que entre dois terços e três quartos das grandes organizações têm dificuldades para implementar suas estratégias. Existe um estudo em andamento, mas que já produziu insights valiosos. O mais importante é que várias crenças amplamente aceitas sobre como implementar uma estratégia estão erradas. Neste artigo, vamos derrubar cinco dos mitos mais perniciosos e substituí-los por uma perspectiva mais precisa que ajudará os gestores a executar a estratégia com eficácia.

Mito 1 - execução equivale a alinhamento - empresas relatam que suas estratégias se traduzem em objetivos, distribuídos em uma cascata hierárquica, onde mede-se o progresso e recompensa-se o desempenho. Para melhorar a execução usam ferramentas como a gestão por objetivos e o balanced scorecard. Elas são projetadas para aumentar o alinhamento entre atividades e estratégia para cima e para baixo da cadeia do comando. Para os gestores, execução equivale a alinhamento, por isso uma falha de execução significa um colapso nos processos para vincular a estratégia com a ação em todos os níveis da organização. Os estudos sobre alinhamento estratégico começaram nos anos de 1950 com o trabalho de Peter Drucker sobre gestão por objetivos, hoje sabemos bastante sobre como alcançar o alinhamento. Se a maioria das empresas está fazendo tudo da forma certa em termos de alinhamento, por que estão com dificuldades para executar suas estratégias? Porque só 9% dos gestores dizem que podem contar com os colegas de outras áreas ou unidades o tempo todo e apenas 50% dizem que podem contar com eles na maior parte do tempo. Em geral, os compromissos desses colegas não são muito mais confiáveis do que as promessas feitas por parceiros externos, tais como distribuidores e fornecedores. Quando gestores não podem contar com colegas em outra áreas e unidades, compensam isso com uma série de comportamentos disfuncionais que minam a execução: duplicam esforços, deixam escapar promessas para clientes, atrasam sua produção ou perdem oportunidades atraentes. A falta de coordenação também leva a conflitos entre as áreas e unidades, conflitos que são mal enfrentados em dois terços dos casos, demoram para serem resolvidos, resolvem rapidamente mas mal ou simplesmente não resolvem.

Os gestores reconhecem a importância da coordenação na execução e que há falha de 30% entre as unidades e de 40% em alinhamento E que têm três vezes mais probabilidade de não cumprir compromissos de desempenho por causa de um apoio insuficiente de outras unidades do que em consequência da incapacidade de suas próprias equipes. Apesar de as empresas terem processos eficazes para distribuir objetivos em cascata na organização, seus sistemas para gerir compromissos de desempenho horizontal são deficientes. Mais de 80% das empresas que estudamos têm pelo menos um sistema formal para gerir compromissos entre silos, incluindo comissões multifuncionais, acordos de nível de serviço e escritórios centralizados de gestão de projeto, mas só 20% deles acreditam que esses sistemas funcionem bem na totalidade ou na maior parte do tempo.

Mito 2 - execução significa seguir estritamente o plano - ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados que especificam quem deve fazer qual ciosa, até quando e com que recursos. O processo de planejamento estratégico já recebeu muitas críticas, mas juntamente com o processo orçamentário, continua sendo a espinha dorsal da execução em muitas organizações. Depois de investir enormes quantidades de tempo e energia para preparar um plano e seu orçamento associado, os executores consideram os desvios uma falta de disciplina que mina a execução. Gestores e funcionários de todos os níveis precisam se adaptar aos fatos no terreno, superar obstáculos inesperados e aproveitar oportunidades fugazes. A execução da estratégia consiste em aproveitar oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em coordenação permanente com outras partes da organização. Quando gestores aparecem com soluções criativas para problemas imprevistos ou aproveitam oportunidades inesperadas, estão demonstrando o grau mais elevado de execução.

A falta de agilidade é um grande obstáculo para a execução eficaz. Quase um terço dos gestores têm dificuldades de adaptação às mudanças das circunstâncias do mercado. A maioria das organizações reage tão lentamente que não consegue aproveitar oportunidades fugazes ou atenuar novas ameaças, ou reage rapidamente, mas perde de vista sua estratégia. Uma solução aparentemente fácil seria alocar melhor os recursos Porém menos de um terço dos gestores acredita que suas organizações realoquem fundos para os lugares certos com rapidez suficiente para ser eficazes. A realocação de pessoas é ainda pior. As empresas também têm dificuldades para desinvestir, Oito entre dez gestores dizem que suas empresas não conseguem sair dos negócios em declínio ou acabar com iniciativas malsucedidas com rapidez suficiente. Quanto mais os altos executivos demoram em agir, maior a possibilidade de que percam a confiança de seus gestores de nível médio, cujo apoio contínuo é crucial para a execução. A agilidade é essencial para a execução, mas precisa se encaixar nos limites estratégicos, ela deve ser equilibrada com o alinhamento.

Mito 3 - comunicação equivale a compreensão - muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a estratégia é um fator-chave para o sucesso. Apenas 55% dos gestores de nível médio que entrevistamos podem citar pelos menos uma das cinco prioridades principais de suas empresas. Não só os objetivos estratégicos são mal compreendidos, como muitas vezes parecem estar desvinculados da estratégia geral e não ter relação uns com os outros. Apenas pouco mais de metade dos altos executivos disse ter uma noção clara de como as principais prioridades e iniciativas combinam. É desolador quando metade da cúpula executiva não consegue ligar os pontos entre prioridades estratégicas. Menos de um terço dos subordinados diretos dos altos executivos entende claramente as conexões entre prioridades corporativas e a proporção desaba para 16% entre os líderes de equipe e supervisores da linha de frente. O problema não é quantidade de comunicação, pois 90% dos gestores de nível médio acreditam que os altos líderes comunicam a estratégia com uma frequência suficiente. Eles têm que verificar até que ponto os líderes-chaves entendem bem o que é comunicado.

Mito 4 - uma cultura de desempenho impulsiona a execução - quando sua empresa não consegue traduzir a estratégia em resultados, muitos executivos apontam uma fraca cultura de desempenho como causa básica. No entanto, os verdadeiros valores de uma empresa se revelam quando os gestores fazem escolhas difíceis. Poucas escolhas são mais difíceis do que as decisões sobre funcionários e seu desempenho. No geral, as empresas de nossa amostra têm culturas sólidas de desempenho e mesmo assim têm dificuldades para executar estratégia. Uma cultura que apoia a execução também deve reconhecer a recompensar agilidade, trabalho em equipe e ambição. A agilidade requer uma disposição para experimentar e muitos gestores evitam a experimentação porque temem as consequências de um fracasso. Essa tendência de evitar riscos pode levar os gestores a favorecer a infalível redução de custos em vez de um arriscado crescimento, ou a explorar ao máximo um negócio existente em vez de experimentar um novo modelo de negócio. O problema mais premente com muitas culturas corporativas, é que elas não conseguem promover a coordenação, que é essencial para a execução. As empresas cometem constantemente esse erro.

Mito 5 - a execução deve ser conduzida a partir do topo - A execução de cima para baixo tem outras desvantagens, além do risco de degringolar depois da saída de um CEO forte. A execução eficaz em organizações grandes, complexas, é fruto de inúmeras decisões e ações em todos os níveis. Muitas delas envolvem trade-offs difíceis por exemplo: a sincronização com colegas de outra unidade pode retardar uma equipe que está tentando aproveitar uma oportunidade fugaz. E fazer uma triagem das solicitações de clientes com base na estratégia significa muitas vezes afastar-se de um negócio lucrativo. Os líderes que estão mais perto da situação e podem responder mais rápido estão mais bem posicionados para tomar as decisões difíceis.

A concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no curto prazo, mas degrada a capacidade da organização de executar no longo prazo. A intervenção frequente e direta da cúpula incentiva os gestores de nível médio a ampliar conflitos, em vez de solucioná-los e com o tempo perdem a capacidade de entendimento com colegas de outras unidades. Além disso, se os altos executivos insistem em tomar por conta própria as decisões importantes, eles reduzem a capacidade de tomada de decisão, assim como a iniciativa e a responsabilidade por resultados dos gestores de nível médio.

Em organizações grandes e complexas, a execução vive e morre com um grupo que chamamos de "líderes distribuídos", que inclui não só os gestores de nível médio que realizam funções e negócios cruciais, mas também técnicos e especialistas que ocupam lugares-chave nas redes informais que fazem as coisas acontecerem. A grande maioria desses líderes tenta fazer a coisa certa. Oito em cada dez de nossa amostra dizem que estão empenhados em dar o melhor de si para executar a estratégia, mesmo nos casos em que gostariam de saber com mais clareza qual é essa estratégia. Os líderes distribuídos, não os executivos seniores, representam a "administração" para a maioria dos funcionários, parceiros e clientes. Suas ações do dia a dia, principalmente a forma como lidam com decisões difíceis e quais comportamentos toleram, têm grande peso para apoiar ou minar a cultura corporativa. Embora a execução deva ser conduzida a partir do meio, ela precisa ser guiada do topo. E nossos dados indicam que muitas equipes de altos executivos podem fornecer muito mais apoio. Eles podem ajudar por exemplo, acrescentando processos estruturados para facilitar a coordenação ou modelar melhor o trabalho em equipe.

Muitos executivos tentam resolver o problema da execução reduzindo-o a uma única dimensão. Eles se concentram em reforçar o alinhamento para cima e para baixo da cadeia de comando, melhorando processos existentes, tais como o planejamento estratégico e a gestão de desempenho, ou adotando novas ferramentas, como o balanced scorecard. São medidas úteis, sem dúvida, mas contar com elas como as únicas maneiras de conduzir a execução é ignorar a necessidade de coordenação e agilidade em mercados voláteis. Se os gestores têm um foco estreito na melhoria do alinhamento, correm o risco de desenvolver respostas cada vez mais refinadas para a pergunta errada. Vendo a execução sofrer, mas sem saber o motivo, os gestores se voltam mais uma vez para a ferramenta que conhecem melhor e reforçam ainda mais o alinhamento. As empresas ficam presas num espiral descendente na qual mais alinhamento leva os piores resultados.

Se as crenças comuns sobre execução são incompletas ou perigosas, o que deve ocupar seu lugar? O ponto de partida é uma redefinição fundamental de execução coma capacidade de aproveitar oportunidades alinhadas com a estratégia e ao mesmo tempo, atuar em coordenação contínua com outras partes da organização. Reformular a execução nesses termos pode ajudar os gestores a identificar por que ela está se estagnando. Munidos de uma compreensão mais ampla, eles podem evitar armadilhas como o alinhamento e se concentrar nos fatores mais importantes para traduzir a estratégia em resultados.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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