O maior desafio de líderes empresariais

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O maior desafio de líderes empresariais hoje em dia talvez seja descobrir como manter a competitividade em meio a um cenário de turbulência e ruptura constantes.

 Qualquer empresa que tenha passado da fase inicial de operações está otimizada para a eficiência, não para a agilidade estratégica( capacidade de aproveitar oportunidades e de se esquivar de ameaças com rapidez e segurança).

 A americana Borders e a canadense RIM, reconheceram a necessidade de um grande lance estratégico, mas foram incapazes de fazê-lo e acabaram vendo as concorrentes mais ágeis paparem seu mercado. A história é sempre a mesma: uma organização que enfrenta uma ameaça concreta ou está de olho em uma nova oportunidade tenta, em vão, promover uma grande transformação utilizando um processo de mudança que funcionou no passado. Só que velhas formas de criar e implementara estratégias estão nos deixando na mão.

 Não conseguimos acompanhar o ritmo da mudança, que dirá se adiantar a ela. Ao mesmo tempo, há cada vez mais em jogo, financeira, social, ambiental e politicamente falando. Estruturas hierárquicas e processos organizacionais que usamos há décadas para tocar e melhorar nossas empresas já não dão conta da tarefa de vencer nesse mundo mais célere, aliás podem até prejudicar, ao tentar competir em um mercado onde descontinuidades são mais frequentes e inovadores devem estar sempre a postos para enfrentar novos problemas . Hoje, qualquer empresa que não pare para repensar seus rumos de quando em quando, ajustando-se constantemente a novos contextos e promovendo rapidamente mudanças operacionais, está se colocando em risco, mas o conflito entre a necessidade de permanecer à frente de uma concorrência cada vez mais acirrada e a necessidade de honrar as metas do ano corrente pode ser paralisante.

 A solução, sem ignorar tudo que uma gestão diária de uma empresa exige, é um segundo sistema operacional dedicado a concepção e a implementação da estratégia, com uma estrutura ágil, a exemplo de uma rede e um conjunto muito distinto de processos. Deve avaliar continuamente a atividade, o setor e a organização e reagir com maior agilidade, rapidez e criatividade do que o atual. Complementa, sem sobrecarregar, a hierarquia, deixando-a livre para fazer aquilo que está otimizada para fazer, tornando a empresa mais fácil de ser administrada e acelera a mudança estratégica. O novo sistema de estratégia se apoia no método de oito passos: imprimir senso de urgência, criar coalizão diretora, traçar visão de transformação, comunicar visão para obter apoio, dar poder ao pessoal para que possa agir, produzir vitórias a curto prazo, não desanimar e incorporar mudanças à cultura. Os oito passos são usados de forma rígida, finita e sequencial, para a promoção de ou a reação a mudanças, já os oito aceleradores são concomitantes e estão sempre em ação. Os passos são conduzidos por uma pequena e poderosa equipe central, já os aceleradores reúnem o máximo de gente possível de toda a organização para formar um "exército de voluntários". Os passos são projetados para operar dentro de uma hierarquia tradicional, já os aceleradores exigem a flexibilidade e a agilidade de uma rede. è muito difícil produzir resultados excelentes com metodologia antiga em um mundo que muda mais depressa.

 A estratégia deve ser vista como uma força dinâmica que constantemente busca oportunidades, identifica iniciativas para explorá-las e executa essas iniciativas de forma rápida e eficiente ( buscar, aprender, fazer e modificar).

 Complexidade maior e rapidez de mudanças criam desafios estratégicos que nem uma hierarquia turbinada é capaz de enfrentar. Para ir mais rápido e chegar mais longe, é preciso incluir mais gente do que nunca no jogo da mudança estratégica, mas de modo economicamente realista. Só é possível mobilizar a energia e o cérebro de um exército voluntário se as pessoas quiserem ser agentes da mudança e se sentirem autorizadas a tal. Ninguém vai querer desempenhar uma função na hierarquia de dia e outra a noite, se a empresa apelar apenas para a lógica, com cifras e justificativas comerciais. É preciso dar sentimento e propósito a seu trabalho. No cerne de uma boa hierarquia reside uma gestão competente. A rede e a hierarquia devem ser inseparáveis, com um fluxo constante de informações e atividades entre ambas. A rede é uma estrutura dinâmica: iniciativas e subiniciativas surgem e são dissolvidas conforme necessário. Povoada de funcionários de toda a organização e de tudo quanto é escalão, a rede libera a informação contida em silos e níveis hierárquicos e permite que flua com muito mais liberdade e velocidade acelerada. A rede de estratégia se combina à hierarquia de igual para igual, está perfeitamente ligada e coordenada com a hierarquia, sobretudo por meio daqueles que habitam os dois sistemas. A rede não pode ser vista como uma operação clandestina, senão será esmagada.

 Eis os processos que permitem o funcionamento da rede estratégica: criar senso de urgência em torno de uma grande oportunidade, montar e manter uma coalizão diretora, formular uma visão estratégica e conceber iniciativas de mudança destinadas a explorar a grande oportunidade, comunicar a visão e a estratégia para obter adesão e atrair um crescente exército de voluntários, acelerar o movimento em direção à visão e à oportunidade ao garantir que a rede remova obstáculos.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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