Gênio coletivo

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Não mais considerados como visionários, líderes inteligentes estão reescrevendo as regras da inovação. Quando analisamos a história da Google desde sua primeira década de vida, percebemos que um sucesso surpreendente era quase inevitável. Mas ao entrar no seu grupo de infraestrutura de sistemas, notamos rapidamente que não foi bem assim. O crescimento meteórico da empresa dependia em grande parte de sua capacidade de inovar e ampliar sua infraestrutura num ritmo sem precedentes. Sua organização de mil pessoas criou a "sala de máquinas" da Google, sistemas e equipamentos que nos permitem usar a plataforma Google e seus vários serviços 24/7. Faziam um trabalho que ninguém mais no mundo fazia. Por isso quando ocorria um problema, não podiam simplesmente sair e comprar uma solução pronta, tinham que criá-la. Dado o apetite voraz da Google para crescer, precisaria ser substituído dentro de alguns anos. O número de pesquisas crescia exponencialmente e a Google estava incluindo o gmail e outras aplicações que não precisavam apenas de mais espaço de armazenamento, mas de um armazenamento diferente daquele usado para otimizá-lo. Construir o sistema de próxima geração e o seguinte e mais outro, foi a tarefa do grupo de infraestrutura de sistema da Google. Precisava criar a nova sala de máquinas dentro da empresa e ao mesmo tempo aperfeiçoar a atual. Era um desafio contínuo que muitos líderes inevitavelmente enfrentariam: como criar uma organização capaz de inovar sempre? O papel do líder de inovação não é definir uma meta e motivar outros a segui-la, é criar uma comunidade disposta e capaz de gerar novas ideias. Poucas empresas dispõem dos recursos da Google, mas a maioria pode estar relacionada ao desafio básico de Coughram (vice-presidente sênior de engenharia do grupo de 2003 a2011). Então qual é o papel do líder na construção de uma organização inovadora? Os executivos que estudamos formavam um grupo bastante diversificado, mas todos tinham praticamente a mesma noção de liderança, uma visão convencional. Liderança direcionadora pode funcionar bem quando a solução para um problema é conhecida e direta. Mas, se o problema exigir uma resposta realmente original, não é possível decidir antecipadamente qual será a resposta. Então, liderança inovadora não se refere a criar e vender uma visão para as pessoas e depois, de alguma forma, inspirá-las a executá-la. Pensar no líder como um visionário é uma noção tão comum que muitos líderes que estudamos tinham sido obrigados a repensar e reformular seus papéis para que suas organizações pudessem tornar-se verdadeira e consistentemente inovadoras. Pela forma como se comportam e estruturam organizações onde trabalham pessoas de talento, líderes podem extrair as facetas de gênio de cada um e reuni-las em inovações que representam o gênio coletivo. A questão não é como inovar, mas como montar o cenário para desenvolver liderança.

A retórica da inovação geralmente refere-se à diversão e criatividade, mas a realidade é que inovação pode ser muito desgastante e desconfortável, tanto emocional como intelectualmente. Resolver problemas inovadores pode parecer pouco natural e até perigoso se seus líderes não estiverem preparados. A inovação geralmente surge quando diversas pessoas colaboram para gerar um portfólio de ideias bastante abrangente e depois aperfeiçoam e até transformam em novas ideias por meio de debates acalorados. Líderes precisam administrar essa tensão para criar um ambiente suficientemente motivador para que as pessoas sintam-se dispostas a compartilhar seu gênio, mas suficientemente confrontador para melhorar ideias e despertar novas formas de pensar. Inovação também implica em tentativa e erro. Lideranças inovadoras criam ambientes em que necessidades de improvisação e as realidades do desempenho atingem um equilíbrio perfeito. Criar algo novo e funcional envolve passar do pensamento "ou-ou" para pensamento "tanto-como". Mas isso também pode ser desafiador. A inovação também requer que líderes sejam suficientemente pacientes para permitir que grandes ideias se desenvolvam em toda a organização e ao mesmo tempo, devem garantir que o senso de urgência e a clareza de parâmetros criem condições para que uma tomada de decisão integrada realmente aconteça.

Para estimular a vontade, líderes precisam criar comunidades que compartilhem um senso de propósito, valores e regras do jogo, propostas para encorajar a colaboração aprendizagem direcionada pela descoberta e tomada de decisão integrativa. Para promover talentos é preciso desenvolver três capacidades organizacionais: abrasão criativa (capacidade de gerar ideias por meio de diálogo e debate), agilidade criativa (capacidade de testar e experimentar por meio de busca rápida, reflexão e adaptação) e resolução criativa (capacidade de tomar decisões integradas que combinem ideias díspares ou até opostas). No centro da solução de problemas inovadores está a necessidade de liberar facetas de genialidade das pessoas e canalizá-las num gênio coletivo. É essencial liberar o talento para desenvolver ideias e opções promissoras. Canalizar o talento é fundamental para moldar ideias e opções e escolher entre elas, soluções novas e úteis. Na pesquisa identificamos seis paradoxos da inovação. O desafio do líder é ajudar a organização a reajustar continuamente entre:

• Afirmar as pessoas ...... e o grupo

• Apoiar........e confrontar

• Estimular experimentação e aprendizagem ..........e desempenho

• Promover improvisação ..........e estrutura

• Demonstrar paciência ...........e urgência

• Encorajar iniciativas de baixo para cima ..........e intervir de cima para baixo.

Líderes que se posicionam do lado direito desses paradoxos nunca liberarão a genialidade completa de seu pessoal e nem terão ideia para canalizar. Os que se situam do lado esquerdo terão uma infinidade de ideias e opções para trabalhar, mas não serão capazes de transformá-las em soluções novas e úteis, provocando conflito e caos. A posição correta em qualquer momento dependerá das circunstâncias, mas a meta sempre será de assumir qualquer posição que permita colaboração, experimentação e integração necessárias para a inovação.

Se a questão é fomentar organizações dispostas e capazes de inovar no longo prazo, então os futuros líderes da inovação precisam ser identificados e desenvolvidos desde já. No caso da Google, para Coughran o problema que enfrentou foi mais um desafio de pessoal técnico. Apesar da grandiosidade da Google, ela sofreu com falta de líderes de inovação. Para expandir manter a capacidade de inovação da organização pessoas que partilhavam da noção de que liderança significa criar um gênio coletivo eram absolutamente indispensáveis. O papel de grandes líderes da inovação não é mostrar a direção, mas criar um contexto no qual outros possam fazer a inovação acontecer. Essa mudança de mentalidade é crítica para promover a próxima geração de líderes de inovação e deve permear toda a organização e suas práticas de administrar talentos, porque descobrimos que líderes com potencial para disparar a inovação, muitas vezes são invisíveis nos sistemas atuais. Deveríamos deixá-los assumir papéis que evidenciem suas habilidades e fornecer-lhes experiências e ferramentas necessárias para libertar e canalizar a genialidade coletiva à sua volta.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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