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Inovação, esteja a postos

 

 

 

Praticamente todas as empresas inovam, mas poucas inovam de forma ordenada e confiável. Na maioria das organizações, os grandes avanços acontecem independentemente da empresa. Inovações bem-sucedidas geralmente de desenvolvem por caminhos invisíveis e requerem atos individuais de heroísmo ou uma forte dose de sorte fortuita. Esforços sucessivos para desencadear a inovação por meio de maratonas de programação, prêmios em dinheiro para ideias originais e forças-tarefa que alternadamente são acionadas e interrompidas, muitas vezes se mostram infrutíferos. Grandes ideias permanecem cativas na mente dos funcionários, iniciativas de inovação enveredam por caminhos muito longos e os conceitos desenvolvidos não são necessariamente os melhores ou os que melhor se ajustam às prioridades estratégicas. A maioria dos executivos admite abertamente que sua máquina de inovação não está lubrificada como eles gostariam, mas transformar diversos esforços de inovação numa função que opera consistentemente e em escala dá uma sensação de uma tarefa grandiosa e em muitos casos, realmente é exigido novas estruturas organizacionais, novas contratações e investimento substancial, como a fábrica de inovação, que a Procter&Gamble construiu no início da década de 2000.

Existe uma opção entre inovação ad hoc e construir uma fábrica de inovação sofisticada, em grande escala: instalar um sistema de inovação mínimo viável (MVIS), que são blocos de construção fundamentais que permitem à empresa começar a criar uma função de inovação confiável, estrategicamente focada. Um MVIS garantirá que boas ideias sejam incentivadas, identificadas, compartilhadas, analisadas, priorizadas, subsidiadas, desenvolvidas, recompensadas e comemoradas. Mas não serão necessários anos de trabalho, mudanças radicais no funcionamento da organização ou realocação significativa de recursos.

Não faltam condições para inovação. Inovação dos núcleos: Inovações sustentáveis, inovações incrementais, programas de melhoria contínua, iniciativas de crescimento orgânico. Inovações de novo crescimento: Inovações disruptivas, inovações progressistas , iniciativas de novo crescimento, estratégia de espaço vazio e oceano azul. Mas estrategicamente falando, todas as inovações se enquadram em uma de duas cestas. Numa delas estão inovações que ampliam os negócios atuais aprimorando produtos existentes ou melhorando operações internas. Na outra estão inovações que geram novo crescimento, atingindo novos segmentos de clientes ou novos mercados, muitas vezes por meio de novos modelos de negócios.

O MVIS abrange dois tipos de inovação, mas é fundamental que todos os envolvidos entendam a diferença entre as duas cestas. Fracassar nessa tarefa implica que muitas companhias ou desprezam a importância da inovação que fortalece o negócio em andamento ou exigem ganhos exagerados de iniciativas de novo crescimento cedo demais. Concordar sobre como chamar as duas cestas é um bom começo.

Projetos de inovação destinados a reforçar o núcleo da empresa devem estar vinculados à estratégia atual e gerenciados principalmente dentro da estrutura organizacional do negócio principal. Espera-se que esses projetos ofereçam retornos rápidos e substanciais em futuro próximo e que devam ser financiados em escala.

Para estabelecer um MVIS, você precisa separar seus esforços de inovação do núcleo e de novo crescimento. Identifique algumas áreas de exploração que se alinhem com suas necessidades dos clientes e que você possa fornecer. Forme uma pequena mais dedicada equipe de inovação e designe executivos patrocinadores para guiá-las da forma como capitais de risco comandam as companhias de seu portfólio.

Concentre-se em poucas áreas de oportunidade estratégica, inovações sofisticadas dispõem de processos elaborados para amarrar os vários tipos de inovação a suas metas de crescimento de longo e curto prazos. O MVIS também faz isso, mas de forma mais simples. Ele utiliza de forma eficiente recursos limitados e canaliza produtivamente o entusiasmo dos inovadores, concentrando os esforços da inovação num pequeno número de áreas de oportunidade estratégica. Essas áreas cabem na sua cesta de novo crescimento e parecem suficientemente grandes para diminuir a lacuna de crescimento. A seguir sugerimos três áreas de oportunidades estratégicas, cada uma contendo os seguintes itens:

* um trabalho que muitos clientes potenciais precisam fazer, mas que ninguém está tratando seriamente

* uma tecnologia que permita aos clientes fazer esse trabalho de forma mais fácil, barata ou conveniente, ou uma mudança no cenário econômico, legal ou social que intensifique significativamente a necessidade desse trabalho

* alguma capacidade especial de sua empresa que os concorrentes não podem copiar facilmente e que lhe garantirá uma vantagem competitiva se aproveitar essa oportunidade.

Se você for cuidadoso ao combinar os três critérios, poderá evitar algumas armadilhas mais comuns da inovação, como perseguir uma oportunidade fantasma somente porque ela parece tão grande que deve haver dinheiro envolvido, em algum lugar, ou vagar num novo mercado onde você não dispõe de vantagem natural.

Identificar áreas de oportunidades estratégicas pode canalizar a energia dos funcionários com pensamento inovador que podem estar brincando com ideias nas margens de sua organização. Podem também indicar onde as pessoas estão desperdiçando tempo.

Forme uma pequena equipe dedicada para desenvolver inovações. Como você está tentando configurar uma capacidade mínima de inovação, acredita que pode estratificá-la em sua organização reservando um tempo para que todos possam inovar. Lembre-se de que 75% das startups apoiadas por capital de risco fracassaram sem retornar sequer um centavo aos investidores. Menos de 50% delas completam quatro anos. Esses negócios se baseiam em equipes dedicadas cujos membros dão sangue em troca de sucesso. Mesmo sistema de inovação mínimo viável requer que pelo menos uma pessoa pense unicamente em nada além de inovação. De acordo com nossa experiência, dois obstáculos podem assustar as empresas nessa fase: falta de recursos e falta de pessoal com experiência adequada para compor o MVIS

Crie um mecanismo para guiar projetos. Se você dispõe de planejamento e orçamento sólidos, não hesite em usá-los em seus esforços para inovação do núcleo. Mas inovações de novo crescimento exigem uma abordagem emprestada do sistema de capital de risco. Qualquer empreendedor que tenha recebido apoio de capital de risco poderá garantir que ele opere dentro de um sistema tão disciplinado como o ciclo orçamentário anual de uma corporação tradicional, mas com uma técnica extremamente diferente, desenhada para administrar a incerteza estratégica.

Finalmente, o trabalho do MVIS deve pôr em evidência algumas das maiores barreiras para inovação dentro de uma organização. Elas geralmente se encontram dentro dos sistemas corporativos de planejamento estratégico, orçamento e de incentivo que, afinal de contas são projetados para promover os negócios atuais e não criar os futuros. Conectar permanentemente esses sistemas ou estabelecer paralelos robustos representam um desafio substancial, mas é fundamental para ampliar e disseminar esforços de inovação.

Lembre-se: criar um MVIS não o transformará milagrosamente numa Pixar ou Amazon, mas poderá ajudá-lo a fazer progressos tangíveis de aumento de previsibilidade e produtividade de

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