Precisamos intensificar nosso senso de urgência

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Quando se tornou CEO da Hewlett-Packard (HP), em 2011, Meg tomava as rédeas de uma empresa com muitos prejuízos. Whitman era a terceira executiva no topo em apenas três anos. A gestão de seus antecessores imediatos, Mark Hurd e Léo Apotheker, havia sido um fracasso. Modelo de inovação e sucesso no passado, a HP havia perdido o seu caminho.

Em seus quatro anos e meio no cargo, Whitman conseguiu recuperar a estabilidade. Mas a um alto preço. Ela presidiu as demissões de mais de 80 mil funcionários. No fim de 2015, liderou a divisão da HP em duas novas sociedades de US$ 50 bilhões. Agora, ela é CEO da Hewlett Packard Enterprise, que se concentra em prestação de serviços e softwares, e presidente da HP Inc., que cuida dos computadores pessoais e dos negócios de PC.

A divisão da HP envolveu grandes custos e muitas demissões. Mas valeu a pena. A separação será considerada um sucesso se as duas empresas prosperarem e se tornarem líderes no setor. Dá pra ver diferença na forma de execução. Dion Weisler, CEO da HP Inc., está focado em seu negócio; e ela no dela. Ela costumava subestimar os benefícios de manter o foco, porque não se pode colocá-lo em um modelo de fluxo de caixa. Mas chegou à conclusão de que é um notável acelerador.

Alguns investidores parecem céticos. O que não conseguem ver?
Quando anunciamos a divisão, o preço das ações, na verdade, subiram, porque os investidores entenderam que havia sido negociado com um desconto conglomerado. Mais recentemente, os valores das ações ficaram sob pressão, como todos os outros. Mas não avalio o sucesso da separação de acordo com o preço atual das ações ou o valor da próxima semana. O que importa é saber se as duas organizações serão bem-sucedidas no longo prazo, independentemente se vão ficar juntas.

CEO da Hewlett Packard Enterprise e também presidente da HP Inc. Não quer fazer uma divisão do zero, com equipes completamente diferentes no topo, porque daria muito trabalho. Primeiro, na hora de fazer uma separação como esta é preciso ter alguém que seja capaz de tomar decisões justas que beneficiem ambas as partes. Nem sequer dissemos aos membros do conselho a empresa para a qual iriam um mês e meio antes da data para que assim pudessem ajudá-la a fazer escolhas no melhor interesse de todos os acionistas pré-divisão. Segundo, estas duas empresas precisam estar bem próximas, trabalhar juntas nos negócios, tanto quanto parceiras quanto no foco no cliente. E oferecer apoio mútuo. Parte do seu papel como presidente da HP Inc. é ter certeza de que estão trabalhando juntas.

A HP enfrentou alguns desafios ao longo dos anos. A maior dificuldade para a empresa foi ter muitos CEOs em um período muito curto. Ela era a terceira em poucos anos. Isso é realmente complicado para uma organização. E os três CEOs tinham estratégias bem diferentes. Quando fazemos alterações no centro, elas chegam à base, em Cingapura, em Berlim, no Rio. A empresa não tinha certeza sobre sua estratégia, portanto, era difícil que todos a executassem.
Mas nada jamais é um começo do zero. Quando assumiu, tinham mais de 300 mil pessoas e um legado de 72 anos. Mas fizeram um grande progresso na evolução da cultura antes da divisão, o que causou aceleração. Agora têm duas empresas, cada uma do tamanho da antiga, com liderança e real prestação de contas para negócios menores.

Que tipo de impacto tentou causar na HP?
Quando o conselho pediu para ela assumir, aceitou porque aos seus olhos a HP era um ícone mundial e não havia nada de fundamentalmente errado com a estrutura da empresa. Tinham algumas chances de fazer uma transformação. Então, partiram nessa jornada, que, segundo suas previsões, levaria cinco anos. Ela disse: “Quais os valores centrais da empresa? Devemos identificar o que fazemos de melhor e continuar fazendo — essa será a nossa âncora de transformação. Daí em diante, elaboraram uma lista do que precisa ser corrigido”. Então, se voltaram para os seus princípios fundamentais e fundadores e a empresa respondeu.

Mas um dos maiores problemas foi a compra malfadada da Autonomy, que os conselheiros tinham aprovado.
O conselho mudou muito após a saída de Mark Hurd, em 2010. Aproximadamente metade dos conselheiros atuais é nova. É verdade que estão a serviço da empresa, fazendo sua supervisão. Mas, se você não tiver o CEO certo, não há nenhuma chance. Assim, o conselho sentiu que precisava substituir Léo depois de apenas 11 meses. Foi muito difícil: metade dos diretores não o havia escolhido, metade sim.

No desastre com a Autonomy, não havia nenhum sinal de perigo.
Foi uma deturpação financeira. Trata-se de uma organização que havia sido auditada por uma empresa muito respeitável. Um dos benefícios de comprar uma empresa pública é saber que as finanças foram auditadas. Mas, se os registros são mal representados, fica muito difícil descobrir isso, talvez até mesmo para um escritório de auditoria.

Quando ela assumiu, Rosabeth Moss Kanter escreveu um artigo para a HBR dizendo que a cultura da HP, que havia sido admirada por tanto tempo, estava morta. Que a empresa não era mais “agressiva” ou “empreendedora”. E estava uma década atrás da IBM em relação à mudança do modelo de negócio.
Ela tinha razão em dizer que a HP havia passado por muita coisa. Há uma razão para uma organização mudar o CEO tão frequentemente e apresentar resultados fracos. Mas a ideia dela não era gastar muito tempo pensando sobre como chegaram até aqui. Ela estava determinada a mudar a direção do barco. O primeiro passo foi decidir se dividiríam o negócio de PC. O segundo era deixar a estrutura de custos em linha com a trajetória de receita, porque em 2012 havia caído mais de 5%. Quando há declínio das receitas, precisamos gerenciar a estrutura de custos de maneira bem agressiva para expandir as margens e economizar o necessário para investir e corrigir as falhas da empresa. Em seguida, tiveram de reacender o motor da inovação. Estavam para trás em algumas das tecnologias mais recentes, porque pesquisa e desenvolvimento (P&D) vinha sendo cortado ano após ano. Nos últimos quatro anos, embora tenham reduzido o número de pessoas e feito difíceis escolhas estratégicas, aumentaram os gastos com P&D.

 A HP desenvolveu nos últimos anos inovações específicas.
Nosso Gen9 é o servidor mais vendido do mundo e tem significativamente mais funções e funcionalidades do que o Gen8. O armazenamento all-flash, o 3PAR, cresce a três dígitos. Além disso, somos um reconhecido líder de inovação em redes. A máquina é o maior projeto de pesquisa do Laboratório da Hewlett Packard, que pretende reinventar a computação em termos de desempenho, eficiência energética e segurança. E no lado da HP Inc., recentemente a equipe introduziu a nossa visão para o futuro da computação e impressão 3-D com o ecossistema de realidade misturada.

Porém a HP recebeu crédito suficiente por ser inovadora. Não da imprensa generalista, mas olhe para a Gartner e IDC. A Gartner produz o relatório Magic Quadrant todo ano sobre o que pensa da estratégia e das ofertas de várias empresas. Durante anos, permanecemos no quadrante inferior esquerdo. Passamos de basicamente não ter produtos no canto superior direito (o que a Gartner chama de Magic Quadrant) para tê-los em 26 categorias, em cada unidade de negócio e no segmento de produto principal, onde competimos.

Por que a imprensa generalista não vê isso?
Porque as pessoas se perguntam: o que a HP fez de tão surpreendente?

Quer dizer, qual é o seu “iPhone”?
Sim, qual é o nosso iPhone? Qual é o nosso Amazon Web Services? Inovações como essa são poucas e distantes entre si. Minha opinião é que temos de construir nossa reputação a cada produto e serviço — temos que bloquear, combater e entrar no quadrante líder. Não há nenhum big bang nem produto que vai gerar US$ 30 bilhões em receitas em curto prazo, mas fizemos um enorme progresso em cada um dos nossos negócios.

Como definir os princípios fundamentais da HP, pelo menos antes da divisão. É muito difícil destruir o DNA fundador. E isso é uma coisa boa para a HP. Dave Packard e Bill Hewlett permaneceram na empresa por muitos anos. Houve muitas aquisições, mudanças. Mas os valores fundamentais ainda se revelam pela capacidade de fazer incrível inovação; paixão pelo suporte e serviço ao cliente; pelo retorno para a comunidade. Dave e Bill eram líderes de responsabilidade social e ambientalistas quando esses termos sequer existiam. Podemos ter passado por alguns momentos difíceis, mas vamos reforçar esses valores.
Há coisas que queremos melhorar. Precisamos intensificar o nosso senso de urgência. A empresa perdeu parte de sua ousadia, como se envolver com as dificuldades, atender em 24 horas, resolver em 48. Então decidimos trabalhar muito duro para resgatar o senso de urgência e agir com audácia. Nosso negócio não é nada fácil. Em geral, os problemas dos clientes não melhoram com a idade, mas sim quando decidimos corrigi-los.

Ela teve dificuldade para liderar e inspirar quando presidia uma virada que incluiu a demissão de dezenas de milhares de pessoas. A primeira coisa a fazer foi afirmar que isso era uma reviravolta. Ela disse qual era o problema e explicou o que fariam para reorientar a empresa e voltar para o caminho do sucesso. Foram bem diretos com todos. Quando concorreu para governadora da Califórnia, em 2010, aprendeu que a repetição é nossa amiga. Então, soltaram o mesmo comunicado diversas vezes. Estabeleceram também os marcos da viagem de retorno para que todos soubessem que não teriam de esperar cinco anos para que algo acontecesse. E tentaram ser autênticos como líderes, dizendo às pessoas: “Este é o desafio, isso é o que estamos fazendo e esta é a maneira de avaliar como temos nos saído”.

“A autêntica liderança” é uma expressão bastante utilizada.
Você deve ser exatamente quem você é, porque no fim das contas as pessoas vão perceber se sua liderança é genuína. Para ela, trata-se de comunicação muito simples e direta. O setor tende a usar muito jargão tecnológico, o que torna as coisas mais complicadas do que o necessário. Numa empresa deste tamanho, é preciso falar claramente e explicar os objetivos de modo que as equipes possam dizer o que acontece aos clientes e parceiros e uns aos outros.

Você precisa ser você mesmo, claro, mas precisa também desempenhar o papel de líder.
Você deve deixar claro que acredita que vai alcançar seu objetivo. E realmente acreditar nisso. Às vezes é difícil. Mas você precisa transpirar confiança. Você deve celebrar as vitórias ao longo do caminho. Aprendi isso na eBay, que criou valor em torno da transparência. Pierre Omidyar, seu fundador, disse que devemos operar no mercado de forma clara e que a cultura organizacional precisa ser a mesma, porque os compradores e os vendedores percebem quando operamos internamente de forma diferente.

Porém a reviravolta na HP terminou só parcialmente. A divisão só foi possível por causa do sucesso da reviravolta na sua jornada. E a decisão de separar tem o objetivo de causar aceleração. Ficaram assim por quatro anos e agora têm duas empresas. Há mais trabalho a fazer em ambas. A Hewlett Packard Enterprise vai crescer em vários mercados este ano. A HP Inc. tem alguns desafios porque os mercados de PC e impressora são difíceis. Mas está ganhando participação. E tudo que podemos pedir de uma empresa em um mercado em declínio é ganhar quota.

Abaixo vemos algumas regras básicas que ela aprendeu ao longo do caminho.
Primeiro, é preciso entregar resultados. Você deve cumprir promessas para ganhar credibilidade dentro da organização, com clientes e parceiros. Segundo, você precisa das pessoas certas, nos lugares certos, na hora certa e com a atitude certa. Isso parece fácil, mas não é. Na eBay, alguém que era excelente quando a empresa valia US$ 40 milhões não era tão bom quando ela cresceu para US$ 4 bilhões. E a atitude faz uma diferença enorme: você quer ver aquele entusiasmo que faz enxergar o copo meio cheio. Foram muitos anos para construir a dinâmica que ela queria na equipe da Hewlett-Packard.

Você sempre pode se mover mais rápido do que pensa para deixar a equipe no lugar. Ela aprendeu esta lição muitas vezes na sua carreira. Alguns CEOs podem querer uma dinâmica diferente da sua, mas o ponto é acertar rápido. Costumamos ficar hesitantes para nos mover com a agilidade necessária. Ela gostaria de ter se movido com maior rapidez.

Ela aprendeu novas habilidades de liderança na HP.
Primeiro, a empresa é enorme. Pouquíssimas pessoas conduzem uma organização de US$ 110 bilhões. Tudo leva mais zeros, é mais complexo, há mais países envolvidos, mais jurisdições fiscais. Aprendeu a enfrentar esta complexidade. Segundo: comunicação. Não sei se teria sido bem-sucedida na Hewlett-Packard se tivesse vindo direto da eBay. Esses dois anos e meio em que me envolvi com a candidatura para governadora fizeram uma grande diferença. Suas habilidades de comunicação melhoraram muito. Quando você tenta fazer uma reviravolta e liderar pessoas, não se trata apenas de fatos e números. Tendemos a encarar o cenário com racionalidade: este é o mercado total disponível, aqui está a nossa quota de mercado, este é o retorno sobre o capital investido. Mas quando você faz uma reviravolta numa empresa desta dimensão, trata-se das histórias que você conta. Aprendeu isso na campanha eleitoral, talvez tarde demais, alguém poderia dizer. Há sempre a possibilidade de ser candidata a governadora. Mas não.
Ela ficou muito mais resistente, o que a ajudou bastante porque recebeu muitas críticas quando foi nomeada CEO da HP. Você passa por testes. Em comparação com a época em que concorreu a um cargo público, lidar com críticas na HP foi fácil.
Ela tem uma equipe que costuma ler notícias a seu respeito e lhe diz se há algo que precisa saber. Se há um tema recorrente, é preciso prestar atenção.

Um CEO realmente precisa para se concentrar:
Primeiro, a estratégia certa. Uma execução não tão perfeita, mas com a estratégia certa, provavelmente vai funcionar. Uma excelente execução com uma estratégia errada, não. O próximo passo é colocar as pessoas certas. E em grande escala, você não tem escolha a não ser instrumentar o negócio. Na HP você precisa ter um plano e mensurar. Você não consegue o que espera, mas o que verifica. Em expansão, você não pode simplesmente sentir, necessita de métricas. Monitorar tudo. Assim, quando algo sai do trilho, têm condição de identificar com rapidez.

O objetivo estratégico para a nova Hewlett Packard Enterprise é fornecer soluções de ponta que ajudem os clientes a aperfeiçoar sua tradicional TI, enquanto constroem um futuro seguro, como por exemplo estarem prontos e habilitados para nuvem, que se adapte às suas necessidades.
Adoraria que os clientes dissessem que a Hewlett Packard Enterprise ajudou suas empresas a transformar uma infraestrutura de TI rígida e antiga em um ambiente que os levou a vencer no mercado. Ela adoraria que a HP Inc. continuasse sendo reconhecida como líder mundial em impressoras e PCs e, talvez, por ter capturado algumas novas áreas adjacentes, como a impressão 3-D.

“É necessário ter as pessoas certas, nos lugares certos, na hora certa e com a atitude certa. Isso parece fácil, mas não é.”

Algumas CEOs se sentem à vontade para falar sobre questões de gênero, outras não. Ser um CEO do sexo feminino pode influenciar o modo como você conduz, mas nem sempre. Somos produtos de nossa educação e de nossas experiências. Ela está focada no fato de que deve entregar resultados e ser autêntica. E alguns elementos da sua personalidade — pontos fortes e fracos — brilham por meio da sua liderança. Há muitos anos desistiu de pensar no fato de ser uma mulher no local de trabalho, porque não pode mudar esse fato. "Deus me deu sabedoria para saber o que posso ou não alterar. E posso mudar a forma de abordar as finanças ou a comunicação".
Você deve ser muito bom no que faz, seja homem, seja mulher. Talvez, antigamente, elas fossem forçadas a ser um pouco melhores. Em 1979, por exemplo, havia apenas quatro mulheres em seu grupo na Procter & Gamble. Mas nunca sentiu muito desfavorecida. Ela deveria entregar resultados, ser divertida, flexível e entusiasta. Praticava esporte na infância, por isso sabia como fazer parte de um time.

Muitos líderes, homens e mulheres, citam a experiência de participar de uma equipe de esporte como uma habilidade importante. O mais importante nos esportes de equipe é que não ganhamos a menos que todos assumam sua posição. Você já viu um grupo de crianças de cinco anos jogando futebol? Todas correm em direção à bola, algo nada eficaz. A capacidade de jogar na defesa e no ataque, saber a posição, as responsabilidades, isso se aprende na prática. O que não significa que não existem executivos bem-sucedidos que nunca praticaram esportes de equipe, mas, para ela, a abordagem “um por todos e todos por um”, liderada por um coach, foi parte do seu aprendizado como líder.

Ter uma carreira de sucesso, ganhar dinheiro e manter-se no jogo é muito difícil.
Aceitou o trabalho porque acreditou que organizações como a HP são a essência do que faz este país grande, além de causar um impacto muito positivo no mundo. Ela se importa com o que acontece com a empresa. Também gosta de desafios. E este é um dos grandes. Tem sido muito divertido. Há dias em que quer arrancar os cabelos, mas a empresa tem algo a desempenhar no setor. E acredita que estão redefinindo esse papel.

Fonte: Harvard Business Review

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