Os Perigos Do Oceano Vermelho

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Nos Estados Unidos, o desempenho corporativo vem deteriorando-se há décadas. Segundo o estudo de referência da Deloitte "The Shift Index", o retorno agregado sobre ativos de empresas de capital aberto dos EUA caiu abaixo de 1%, para cerca de um quarto de seu nível de 1965. Como o poder de mercado se deslocou das empresas para os consumidores e a concorrência global se intensificou, os gestores em quase todas as indústrias passaram a enfrentar enormes desafios de desempenho. Para mudar a situação, eles devem ser mais criativos no desenvolvimento e na execução de suas estratégias competitivas. Mas o sucesso de longo prazo não será alcançado apenas com a competitividade. Ele dependerá cada vez mais da capacidade de gerar nova demanda e de criar e conquistar novos mercados.

As recompensas da criação de mercado são enormes. Basta comparar as experiências da Apple e da Microsoft. Nos últimos 15 anos, a Apple fez uma série de movimentos bem-sucedidos de criação de mercado, apresentando o IPod, o ITunes, o IPhone, a Appstore e o IPad. Desde o lançamento do IPod, em 2001 até o fim de seu ano fiscal de 2014, o valor de mercado da Apple ficou mais de 75 vezes maior, com uma explosão de vendas e lucros. Durante o mesmo período, o valor de mercado da Microsoft teve um avanço rastejante, aumentando apenas 3%, enquanto sua receita, que era quase cinco vezes maior que a da Apple, passou a ser praticamente a metade da receita da Apple. Com cerca de 80% de seus lucros vindo de dois negócios antigos, Windows e Office, e nenhum movimento convincente de criação de mercado, a Microsoft pagou um preço muito alto.

O problema é claro, não é que as empresas não reconheçam o valor dos novos espaços de mercado. Pelo contrário, seus líderes estão cada vez mais empenhados em criá-los e dedicam quantidades significativas de dinheiro aos esforços neste sentido. Apesar disso, poucas empresas parecem descobrir como alcançar este objetivo. Identificamos um fator comum que parece minar sistematicamente os esforços: os modelos mentais, teorias e suposições arraigadas sobre a forma como o mundo funciona. embora os modelos mentais se encontrem abaixo da consciência cognitiva das pessoas, são um determinante tão poderoso de escolhas e comportamentos, que muitos neurocientistas os consideram quase algoritmos automatizados que ditam como as pessoas respondem a mudanças e acontecimentos. Eles ajudam os gestores a responder melhor aos desafios competitivos. Mas nossas conversas indicam que os modelos mentais com o quais os gestores contam para negociar espaço nos mercados existentes também minam sua capacidade de criar novos mercados.

Em nossos estudos e discussões, encontramos seis suposições particularmente marcantes incorporadas aos modelos mentais dos gestores. Nós consideramos armadilhas do oceano vermelho, porque elas efetivamente prendem os gestores em oceanos vermelhos, espaços de mercado lotados, nos quais as empresas travam uma competição sangrenta por participação de mercado, e os impedem de entrar nos oceanos azuis, espaços de mercado previamente desconhecidos e inexplorados que têm amplo potencial.

Armadilha um - ver as estratégia de criação de mercado como abordagens orientadas para o cliente A geração de nova demanda está no coração das estratégias de criação de mercado. Ela depende de transformar aqueles que não são clientes em clientes. O problema é que os gestores, principalmente os de marketing, foram levados a acreditar, que o cliente é o rei. É muito fácil que eles suponham, portanto que as estratégias de criação de mercado sejam voltadas para o cliente, o que por reflexo os faz manter seu foco nos clientes existentes e em como torná-los mais felizes.

É improvável que essa abordagem crie novos mercados. Para fazer isso, a organização precisa voltar seu foco para os que não são clientes e analisar por que eles se recusam a adotar uma oferta da indústria. O foco nos não clientes, é que possibilita o maior insight sobre os pontos frágeis que limitam a fronteira de uma indústria. O foco nos clientes existentes tende a levar as empresas a encontrar, para eles, soluções melhores do que aquelas que os concorrentes oferecem, mas mantém as organizações presas a oceanos vermelhos.

Armadilha dois - tratar estratégias de criação de mercado como estratégias de nicho A área de marketing tem dado grande ênfase ao uso de uma segmentação de mercado cada vez mais fina para identificar e conquistar nichos de mercado. Embora muitas vezes as estratégias de nicho possam ser bastante eficazes, descobrir um nicho em um espaço existente não é a mesma coisa que identificar um novo espaço de mercado. As estratégias bem-sucedidas de criação de mercado não se concentram na segmentação mais fina. Mais frequentemente, elas "dessegmentam" mercados, identificando, em diferentes grupos de compradores, características-chave comuns que possam gerar uma demanda mais ampla.

Armadilha três - Confundir inovação tecnológica com estratégia de criação de mercado Tanto a pesquisa e o desenvolvimento quanto a inovação tecnológica são amplamente reconhecidos como elementos-chave para o desenvolvimento de mercado e o crescimento da indústria. é compreensível que os gestores possam supor que esses dois elementos também sejam fatores-chave para a descoberta de novos mercados. Mas o fato é que a criação de mercado não depende inevitavelmente da inovação tecnológica. Mesmo quando a tecnologia está profundamente envolvida, não é ela o motivo do sucesso das novas ofertas. Os produtos e serviços foram bem-sucedidos porque são tão fáceis de usar, agradáveis e produtivos que as pessoas se apaixonam por eles. Basicamente a tecnologia que os possibilita desaparece da mente dos compradores. A inovação de valor e não de tecnologia, é que lança novos mercados comercialmente atraentes. Novos produtos ou serviços de sucesso abrem espaços de mercado ao oferecer um grande avanço na produtividade, simplicidade, facilidade de uso, convivência, diversão ou preservação do meio ambiente. Mas quando as empresa supõem equivocadamente que a criação de mercado depende de tecnologias inovadoras, tendem apostar em produtos ou serviços que são muito "de outro mundo", muito complicados ou não têm o ecossistema necessário. Muitas inovações tecnológicas não conseguem criar novos mercados mesmo que rendam elogios à empresa e prêmios científicos a seus criadores.

Armadilha quatro - equiparar a destruição criadora à criação de mercado A teoria da destruição criadora, de Joseph Schumpeter, está no cerne da economia da inovação. A destruição criadora ocorre quando uma invenção causa uma disrupção no mercado ao substituir uma tecnologia anterior ou um produto ou serviço existente. A fotografia digital, aniquilou a indústria do filme fotográfico, tornando-se a nova norma. Na concepção de Schumpeter, o velho é incessantemente destruído e substituído pelo novo. Mas a criação de mercado nem sempre envolve destruição. Pode-se criar uma nova demanda sem a substituição de produtos ou serviços existentes, por oferecerem soluções onde não havia nenhuma anteriormente, como o Viagra. Confundir a criação de mercado com a destruição criadora não só limita a gama de oportunidades de uma organização, como também desencadeia resistências às estratégias para criar mercado.

Armadilha cinco - equiparar as estratégias de criação de mercado à diferenciação Em uma indústria competitiva, as empresas tendem a escolher sua posição naquilo que os economistas chamam de "fronteira de produtividade", a gama de trade-offs que estão disponíveis conforme a estrutura e as normas do setor. A diferenciação é a posição estratégica, dentro dessa fronteira, na qual uma empresa se destaca dos concorrentes por fornecer um valor premium. O trade-off é, normalmente, o de custos maiores para a empresa e preços maiores para os clientes. Muitos gestores supõem que a criação de mercado seja a mesma coisa. Na verdade, um movimento de criação de mercado rompe o trade-off valor-custo. Trata-se de buscar a diferenciação e o baixo custo simultaneamente. É importante perceber essa diferença, porque quando a empresa supõem erroneamente que a criação de mercado é sinônimo de diferenciação, elas geralmente se concentram em ver o que melhorar ou criar para se destacar e dão pouca atenção para o que podem eliminar ou reduzir a fim de alcançar, simultaneamente, um baixo custo. Como resultado, essas empresas podem se tornar, inadvertidamente, concorrentes premium em um espaço industrial existente, em vez de descobrir um novo espaço de mercado para elas.

Armadilha seis - equiparar as estratégias de criação de mercado às estratégias de baixo custo Esta armadilha, na qual os gestores supõem que podem criar um novo mercado simplesmente reduzindo custos, é o contrário da armadilha cinco. Quando as organizações veem as estratégias de criação de mercado como sinônimo de estratégias de baixo custo apenas, elas se concentram em analisar o que eliminar e reduzir nas oferta atuais, ignorando amplamente o que deveriam melhorar ou criar para aumentar o valor das ofertas. Uma estratégia de criação de mercado exige uma abordagem do tipo um e outro: ela busca tanto a diferenciação quanto o baixo custo. Assim um novo espaço de mercado é criado não pelo preço em relação à concorrência dentro de uma indústria, mas pelo preço em relação a substitutos e alternativas que os não clientes estão usando atualmente. E um novo mercado não precisa ser criado na extremidade inferior da indústria. Em vez disso, pode ser criado na extremidade de alto padrão, como o Cirque du Soleil fez no setor de entretenimento circense e a Starbucks fez no de cafés. Mesmo quando empresas criam novos mercados na ponta inferior, as ofertas também são claramente diferenciadas aos olhos dos consumidores.

As abordagens ou estratégias apresentadas como armadilhas do oceano vermelho não são erradas ou ruins. Todas servem a propósitos importantes. O foco no cliente, pode melhorar produtos e serviços e a inovação tecnológica é fundamental para o desenvolvimento do mercado e o crescimento econômico. Da mesma forma, a diferenciação, assim como o baixo custo, é uma estratégia competitiva eficaz. O que essas abordagem não são, é o caminho para estratégias bem-sucedidas de criação de mercado. E, quando elas guiam esforços de criação de mercado que envolvem grandes investimentos, podem resultar em novos negócios que não recuperam esses investimentos e acabam fracassando. Por isso é essencial trazer à tona e verificar os modelos mentais e as suposições das pessoas fundamentais para a execução de estratégias de criação de mercado. Se esses modelos e suposições estiverem desalinhados em relação aos propósito estratégico da criação de novo mercado, você precisará contestá-los, questioná-los e reformulá-los. Caso contrário, poderá cair nas armadilhas do oceano vermelho.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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