Diferencias Entre Líderes De Sucesso

Avaliação do Usuário

Estrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativa
 

Competências que diferenciam líderes de sucesso

Em uma situação de crise, que competências diferenciam líderes de sucesso dos demais? Um estudo comparativo ainda inédito, nos mostra como líderes seniores de alta performance: CEOs, presidentes, conselheiros ou chefes de regiões ou unidades de negócios lideram em tempos de crises externas.

Usando nosso banco de dados, examinamos histórias de crise como: mudanças nas leis locais que afetaram seriamente o modelo de negócio; colapso da moeda local; catástrofes naturais, a possibilidade de falência; a recusa inesperada da aprovação do balanço pelos auditores e a exposição negativa da empresa e seus produtos na mídia, para observar como os líderes agiram para ter os melhores resultados, em comparação com líderes menos eficazes em situações parecidas.

No grupo dos melhores resultados, encontramos os seguintes relatos literais:

• O problema foi resolvido e a equipe ficou bem mais preparada para enfrentar outros problemas no futuro

• Nenhum funcionário foi perdido e o problema foi resolvido de forma satisfatória

• Testes científicos demonstraram que não havia problema algum com o produto e a empresa recebeu crédito da mídia por ser tão cuidadosa

• Reagimos as questões de oscilação da moeda tão rápido que tivemos uma vantagem competitiva

• Encontramos o equilíbrio ideal em nossas negociações, mostrando ao mercado que estávamos confiantes e iríamos sobreviver à crise, mas deixamos claro aos credores que havia ameaça de falência, para que pudéssemos encontrar uma solução

• Resolvemos a crise, vencemos e o negócio continua a se expandir

Entre os relatos do grupo de líderes de resultados menos eficazes os relatos foram em outra direção:

• Sem solução (questões ou confrontos jurídicos contínuos)

• Multas aplicadas pelo governo

• Publicidade negativa que não foi contornada

• Evitamos um desastre total, mas a lucratividade foi afetada

• Tivemos aumentos no custo e ainda não resolvemos o problema básico

• uma parte da empresa precisa ser vendida

Ao analisarmos a diferença de comportamento entre os dois grupos, certas competências eram comuns nos dois grupos de ralatos:

• Pensamento analítico

• Busca de informações

• Impacto e influência

• Iniciativa

• Pensamento conceitual

• Consciência organizacional ( compreender as relações de poder nas organizações )

• Liderança de equipes ( observada em 50% dos eventos analisados )

Essas competências foram observadas em pelo menos metade dos relatos e são exatamente as que se deveria esperar nessas situações. No entanto, elas foram observadas um pouco mais frequentes nas situações menos eficazes. esta percepção nos levou a concluir que o que capacita os líderes a se saírem bem em situações desafiadoras não é só a perspicácia empresarial, nem as habilidades de liderança de negócios habituais, algo mais é necessário.

Então voltamos a atenção para três competências genéricas relacionadas com melhores resultados em crise:

• Foco no cliente

• Compreensão dos outros ( mesmo sob estresse e quando não há consenso )

• Trabalho em equipe e cooperação ( especialmente nos níveis que se concentram na busca e valorização da opinião dos outros). Formar uma equipe para lidar com a crise, à vezes incluindo pessoas de fora da empresa.

Todas as histórias de sucesso tinham pelo menos uma dessas três competências, mais da metade tinham duas ou todas. Essas competências têm em comum um tema de cooperação ou de colaboração, de levar a sério a posição do seu colega para buscar o entendimento mútuo positivo.

A capacidade de fazer isso sob estresse, costuma estar fundamentada em formas de inteligência Emocional que não fazem parte de competências genéricas de liderança. Elas podem abranger um senso de objetividade e humildade sobre a sua posição e os seus desejos; equilíbrio ou resiliência emocional; autogerenciamento ( capacidade de permanecer lúcido e sereno em circunstâncias estressantes).

Na área da inteligência emocional, o autoconhecimento é fundamental para compreender os outros, o que, por sua vez, sustenta a capacidade de fazer um bom gerenciamento de relações. Além disso, esse autoconhecimento é fundamental para gerenciar a si mesmo, permitindo a gestão de pessoas.

Em circunstâncias normais é possível "encenar" uma versão falsa ou vazia das competências de gestão de pessoas. Porém nas hipóteses trazidas pelo estudo muitos líderes que usaram apenas suas habilidades de liderança de equipes ou impacto e influência sem o apoio de competências emocionais mais profundas, não foram eficazes. Como ficou evidenciado, em situações de crises externas, a capacidade de ouvir as pessoas ( dentro e fora da empresa, incluindo clientes) com objetividade e compreensão; de administrar suas reações e nível de estresse e de montar uma equipe cooperativa para enfrentar a crise traz melhores resultados.

Fonte - Revista Harvard Business Review

Finance365 Família de Parceiros

Finance365 traz ao mercado, uma nova mentalidade sobre Governança e Gestão Empresarial. Nossa meta é apresentar aos clientes como aumentar seus lucros através de boas práticas na Governança Corporativa, com crescimento sustentável.

Atendimento Especializado

Miramar, Flórida, USA

Alphaville - Barueri

Email: contato@finance365.net.br

Fax: +55 11 2680-5094

Webistewww.finance365.net.br

Depoimentos


"Ficamos surpreendidos positivamente com a qualidade das respostas, vale a pena !"
Cleber Oliveira - Advanced Consultores
"Deixe seus comentários sobre o uso de nossa aplicação."
Administração - Gestão Canal da Governança
"Governança está nos apoiando a ver o negócio de outra forma, mais racional e objetiva."
Moacir F Teixeira - ECOAGRO