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Você precisa de uma estratégia de inovação

 

 

 

 É a única maneira de tomar boas decisões e escolher as práticas mais adequadas. Apesar dos pesados investimentos para gerir tempo e dinheiro, o processo de inovação ainda é algo bem frustrante para muitas empresas. Iniciativas originais falham frequentemente. E boa parte das organizações que conseguem trazer novidades com sucesso tem dificuldade de manter o desempenho, como Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e tantas outras. Por que é tão difícil cultivar e manter a capacidade de inovação? As razões são muito mais profundas do que falhas de execução, como muitos costumam dizer. O problema está enraizado na falta de estratégia. Isso nada mais é do que compromisso com diversas políticas que se reforçam mutuamente e um conjunto de comportamentos que visa alcançar uma meta competitiva específica. Táticas efetivas favorecem o alinhamento entre diversos grupos dentro da organização, clarificam objetivos e prioridades e ajudam a focar no desempenho em torno deles. Empresas costumam definir regularmente a estratégia global de negócios e especificar de que forma diversas funções como marketing, operações, finanças e P&D, podem apoiá-la. Mas, depois de estudar organizações de diversas indústrias, além de prestar consultoria a elas, por mais de duas décadas, descobri que muitas raramente articulam seus planos para alinhar esforços de inovação e táticas de negócio.

Sem uma estratégia, o empenho para aprimorar habilidades de ser original pode facilmente se transformar num saco de surpresas de práticas vistas de maneira excessivamente favorável. Isso tende a dividir a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em equipes autônomas descentralizadas, gerar iniciativas empresariais internas, criar um ramo do capital de risco corporativo, favorecer a busca de alianças externas, a inovação aberta e o crowdsourcing, a colaboração com os clientes e a implementação de prototipagem rápida, para citar apenas alguns exemplos. Não há nada de errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a originalidade de uma organização depende de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas independentes que determinam como a empresa lida com novos problemas e busca soluções, sintetiza as ideias em um conceito de negócios e em projetos de produtos e seleciona os que serão financiados. As melhores práticas individuais envolvem trade-offs. E adotar um jeito específico de trabalhar requer uma série de mudanças complementares em todo esse processo. Uma empresa sem uma estratégia nesse sentido tem poucas chances de tomar decisões conflitantes e escolher os elementos que compõem um sistema de inovação. Copiar processos alheios não é a resposta. Não há um sistema que se encaixa igualmente bem em todas as empresas ou funciona nas mesmas circunstâncias. Não há nada de errado em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que serve para Apple, vai funcionar para a sua organização. Uma estratégia original ajuda a projetar um sistema para atender a necessidades competitivas específicas.

Finalmente, sem um plano, diferentes áreas da empresa podem facilmente investir em prioridades conflitantes, mesmo com uma clara estratégia de negócio. Representantes de vendas ouvem diariamente sobre as necessidades urgentes dos maiores clientes. O pessoal de marketing pode enxergar uma oportunidade de alavancar a marca com produtos complementares ou expandir a cota de mercado com canais de distribuição. Chefes de unidades de negócios estão focados no mercado-alvo e na pressão para demonstrar resultados. Cientistas e engenheiros P&D tendem a investir na tecnologia. Perspectivas diversas são fundamentais para inovar com sucesso. Mas, sem uma tática de integração e alinhamento das perspectivas em torno das prioridades comuns, a diferença pode enfraquecer ou ser destrutiva.

Um bom exemplo de como uma estreita ligação entre estratégia empresarial e inovação pode conduzir ao topo, em longo prazo, é a Corning, uma fabricante líder de componentes especiais para eletrônicos. Ela é uma das poucas com laboratório de P&D centralizado, investe muito em pesquisa básica e emprega ainda maiores recursos em tecnologia de fabricação e locais industriais. As táticas de negócio da empresa se concentram na venda de componentes-chave que melhoram significativamente o desempenho de produtos de sistemas complexos dos clientes. Para isso a organização precisa se manter na vanguarda dos materiais utilizados na ciência para resolver problemas excepcionalmente difíceis e descobrir novas aplicações para suas tecnologias.Sem um plano, a maioria das iniciativas para favorecer a originalidade está fadada ao fracasso.

Há aproximadamente dez anos a companhia farmacêutica Bristol-Myers Squibb (BMS) decidiu enfatizar o combate ao câncer como algo fundamental para a empresa. Ao identificar medicamentos derivados da biotecnologia como armas poderosas contra a doença e um frutífero campo de negócio, a BMS resolveu mudar o tradicional tecnológico de base químico-orgânica para biotecnologia. Anova tática exigiu outro plano de inovação. O processo de desenvolvimento de estratégia de inovação, assim como qualquer plano efetivo, deve começar com a compreensão e articulação claras dos objetivos específicos para ajudar a empresa a alcançar vantagem competitiva sustentável. Isso exige muito além de generalizações. Uma estratégia robusta deve responder o seguinte:

  • Como a inovação pode criar valor para clientes em potencial? A menos que a originalidade induza possíveis consumidores a pagar mais ou guardar dinheiro ou ofereça benefícios sociais, não produz vantagem competitiva. É possível criar valor de muitas maneiras, como aprimorar o desempenho de um produto ou torná-lo mais conveniente, confiável, barato e assim por diante. Escolha o tipo de vantagem que sua inovação poderá criar e fixe àquilo que é indispensável. A Apple concentra seus esforços de inovação para tornar seus produtos mais fáceis de usar do que os concorrentes. Por isso a ênfase no desenvolvimento integrado de hardwares e softwares, sistemas operacionais próprios e design.
  • De que maneira a empresa pode captar uma parcela do valor criado pelas inovações? Este tipo de novidade atrai imitadores tão rapidamente quanto clientes. A propriedade intelectual por si só raramente é suficiente para impedir os concorrentes. Considere a quantidade de tablets que surgiram após o sucesso do iPad da Apple. Assim que entram no mercado, os imitadores criam pressão sobre os preços, o que pode reduzir o valor original captado pela inovação. Além disso, se fornecedores, distribuidores e outras empresas necessárias para entregar o novo produto forem dominantes, podem ter poder de barganha o suficiente para ficar com a maior parte do valor. Considere como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais estava à mercê da Intel e da Microsoft. A Apple para se manter forte no ecossistema, desenvolve complementaridades entre seus dispositivos e serviços para que um dono de iPhone ache mais atrativo usar iPad do que tablet. A estratégia de parceria com clientes da Corning ajuda a proteger as inovações da empresa contra imitadores. Uma das melhores maneiras de preservar o poder de barganha em um ecossistema e enfraquecer a influência de quem copia os produtos, é investir na inovação.
  • Quais tipos de inovação podem permitir criar e captar valor para a empresa e quais os recursos para isso? Certamente, novidades tecnológicas podem gerar valor econômico e vantagem competitiva. Mas algumas grandes ideias originais podem ter pouco a ver com os avanços tecnológicos. Empresas como a Netflix, Amazon, Linkedin, Uber, dominam a arte dos negócios inovadores . Neste sentido, as empresas precisam escolher o quanto investir em tecnologia e modelo empresarial; o grau em que envolve mudanças tecnológicas ou no modelo de negócio. Inovação de rotina tem como base as competências tecnológicas de uma empresa; Inovação disruptiva requer um novo modelo de negócio, mas não necessariamente grandes avanços tecnológicos; Inovação radical é o oposto da disruptiva, o desafio aqui é puramente tecnológico; Inovação arquitetônica combina disrupções tecnológicas e de modelos de negócio.

 A estratégia de inovação deve especificar como os diferentes tipos de novidades se encaixam nas táticas de negócio da empresa e os recursos que exigem. Atualmente, boa parte da publicação sobre o tema aponta os modelos radical, disruptivo e arquitetônico como chaves para o crescimento e o de rotina míope ou até suicida. Esta linha de pensamento é bastante simplista. De fato, a maior parte dos lucros é gerada por este último tipo. Desde que lançou sua última grande inovação disruptiva ( o chip i386), a Intel faturou mais de US$ 200 bilhões em receitas operacionais, que vieram, principalmente, dos microprocessadores de última geração. A Microsoft é frequentemente criticada por explorar suas tecnologias existentes em vez de introduzir verdadeiras disrupções. Essa estratégia porém, gerou US$ 303 bilhões em lucros operacionais desde o Windows NT e US$ 258 bilhões desde o Xbox. Desde então, a multinacional disparou um fluxo constante de atualizações para suas plataformas centrais, gerando impressionantes US$ 190 bilhões de ganhos operacionais.

O ponto aqui não é que as empresas devem se concentrar apenas em inovação de rotina. Pelo contrário, não há um tipo preferido. Diferente modelos podem ser complementares, em vez de substitutos, ao longo do tempo. Intel, Microsoft e Apple não teriam lucros maciços desse modelo sem que tivessem firmado as bases com vários avanços. Por outro lado, é bem provável que uma companhia que introduza novidades disruptivas sem aprimorar seus produtos não segure seus novos clientes por muito tempo. Cada empresa deve gerir a proporção de recursos direcionada para cada inovação de acordo com o nível tecnológico e seu alcance, a intensidade da concorrência, a taxa de crescimento nos principais mercados, o quanto atende às necessidades dos clientes e os pontos fortes da organização. Portanto os quatro tipos de inovação envolvem dois fatores essenciais: soma e equilíbrio. Sem uma clara estratégia, diversas forças organizacionais tendem a impulsionar as novidades em direção a um lugar cômodo e táticas originais são imprescindíveis quando é preciso mudar antigos padrões.

Estratégias de inovação ajudam a esclarecer o que se ajusta à sua organização e também a navegar por inevitáveis trade-offs. Considere uma prática popular: o crowdsourcing. A ideia é que, em vez de depender de alguns especialistas para resolver questões específicas de inovação, a empresa abra o processo para qualquer um: o crowd (grupo). A prática tem muitos pontos positivos: ao convidar um grande número de pessoas para ajudar a enfrentar os desafios, as chances de encontrar uma saída original aumentam. O método produz resultados mais satisfatórios em situações específicas. Exige formas ágeis e eficazes de testar diversas saídas possíveis. O crowdsourcing tende a ser mais funcional para lidar com sistemas altamente modulares, em que diferentes voluntários podem se concentrar em componentes específicos sem se preocupar com outros.

Outra prática sujeita é o trade-offs é o envolvimento do cliente no processo de inovação. Defensores de abordagens "cocriativas" argumentam que uma estreita colaboração com os consumidores aumenta as chances de ideias originais. Já Steve Jobs diz que consumidores nem sempre sabem o que querem, por isso ele decidiu abrir mão da pesquisa de mercado. Escolher um lado requer um frio cálculo estratégico. A abordagem de inovação centrada no cliente da Corning é apropriada para uma empresa com táticas de negócio focadas na criação de componentes essenciais de sistema altamente originais. Seria praticamente impossível desenvolver esses itens sem recorrer à compreensão profunda dos clientes a respeito da linguagem que utilizam. Essa estratégia também depende de escolher os consumidores certos, caso contrário, a empresa pode não acompanhar as transformações do mercado.

Uma estratégia supply-push (desenvolver uma tecnologia e encontrar ou criar um mercado) pode ser mais adequada quando um nicho ainda não existe. Um bom exemplo é o circuito integrado criado pela Texas Instruments e Fairchild Semiconductor. Ambas trouxeram a ideia de colocar vários transistores num chip para resolver um problema de segurança, sem produzir computaadores menores. Mais uma vez, escolher entre as abordagens demand-pull e supply-push envolve considerar os trade-offs. Se escolher a primeira, arrisca investir em tecnologias que ainda não têm mercado. Se sua opção for a outra, pode criar novidades que não encontram um nicho.

Trade-offs similares são próprias do processo de escolha de inovações. Muitas empresa adotam modelos de phase-gate bastante estruturados para gerenciar métodos de inovação. Esse jeito de trabalhar favorece a previsibilidade e disciplina em tarefas que podem estar bem desorganizadas. Outros dizem que enfraquece a criatividade. Ambos estão certos, cada um serve para diferentes tipos de projetos. A primeira abordagem é mais indicada para inovações que envolvem tecnologias conhecidas para um mercado familiar.

Clareza sobre quais trade-offs são melhores para a empresa como um todo é extremamente útil para superar as barreiras do tipo de inovação que as transformações organizacionais muitas vezes exigem. Discernimento sobre trade-offs e prioridades é o primeiro passo importante para mobilizar a organização em torno de uma iniciativa de inovação.

Desenvolver a capacidade de inovar começa com uma tática. E então, de quem é o trabalho de definir a estratégia? Dos líderes mais competentes da organização. O processo de criar algo novo atravessa todas as funções. Os profissionais seniores são mais indicados para orquestrar um sistema tão complexo e fazer as melhores escolhas para toda empresa.

O desafio final para líderes seniores é reconhecer que é preciso desenvolver estratégias de inovação. Táticas representam hipóteses, que serão testadas de acordo com o mercado, as tecnologias, os regulamentos e os concorrentes. Assim com os projetos de produtos, as estratégias de inovação também devem evoluir para se manter à frente. E da mesma maneira que o processo de criar coisas novas, uma tática original envolve contínua experimentação, aprendizado e adaptação.

Fonte: Harvard Business Review

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