Aprenda a Convencer Seu Chefe

Avaliação do Usuário

Estrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativa
 

As organizações não prosperam a não ser que os gerentes nas fileiras intermediárias, identifiquem a necessidade e promovam a mudança. As pessoas nesse nível reúnem informações valiosas graças ao contato direto com clientes, fornecedores e colegas. Elas estão em posição de perceber quando o mercado está maduro para determinada oferta ou detectar os primeiros sinais de que uma parceria não vai dar certo. No entanto, por muitas razões, que vão do medo de consequências negativas ao cumprimento de uma cultura direcionada de cima para baixo, essas pessoas podem não expressar suas ideias e preocupações. Como sabemos com base em nossa pesquisa e no trabalho de outros nessa área, sem falar em notícias recentes, esse silêncio pode ter consequências terríveis, como a captura regulatória no setor bancário e os riscos de segurança de produtos não fiscalizados. Mesmo quando esses gerentes falam, a maioria tem problemas para vender suas ideias às pessoas da cúpula. Eles enfrentam dificuldades para levantar questões em um nível "estratégico" no início do processo de toma da de decisão, isso se chegarem a ter acesso a essas deliberações. Estudos mostram que os altos executivos rejeitam com muita frequência ideias que vêm de baixo, principalmente pelo seguinte motivo: se não perceberem de imediato a relevância de uma ideia para o desempenho da organização, eles não a consideram suficientemente importante para merecer sua atenção. Os gerentes de nível médio devem trabalhar para alterar a percepção.

Essa tarefa será mais fácil se existirem certos fatores contextuais como: um histórico de importantes contribuições individuais, o que aumenta a credibilidade e uma cultura na qual seja seguro falar com franqueza. Quer esse astros estejam alinhados ou não, os gerentes podem melhorar suas chances de sucesso usando métodos poderosos de persuasão. Desde de que Jane Dutton e Susan Ashford (coautora deste artigo) introduziram o conceito "issue selling", "vender" uma ideia ou ponto de vista, em tradução livre, no discurso acadêmico, mais de duas décadas atrás, muitos estudos têm proposto táticas para obter apoio para novas ideias. Em um recente estudo, examinamos o que realmente funciona nas organizações, em uma variedade de funções e indústrias. Nossos participantes descreveram sua experiências vendendo três tipos básicos de ideias: novos produtos, processos, mercados ou clientes a serem buscados; melhorias de produtos ou processos existentes; e formas de atender melhor às necessidades dos funcionários.

Descobrimos que as pessoas que conseguem vender seu ponto de vista procuram os melhores meios, lugares e momentos para expressar suas ideias e preocupações, usando habilidades retóricas, sensibilidade política e conexões interpessoais para levar os líderes certos a agir. Sete táticas, em especial, são usadas com uma frequência significativamente maior por essas pessoas do que por aquelas cujas ideias não chegam a lugar nenhum. Essas táticas fornecem um quadro poderoso para liderar a mudança a partir das fileiras intermediárias. Ao usá-las em uma campanha prolongada em busca de apoio, você pode persuadir líderes seniores a entrar em ação e realizar seus objetivos.

Fase 1 - Adapte seu discurso - a adaptação do discurso para os tomadores de decisão foi a tática a obter mais sucesso na amostra da pesquisa. É essencial que os vendedores de ideias se familiarizem coma combinação única de objetivos, valores e conhecimentos que seu público-alvo tem e permitam que essa percepção oriente suas mensagens. Qual a posição do meu público sobre este assunto?

Fase 2 - Enquadre a ideia - o lugar de uma proposta na lista de prioridades de uma organização depende muito de como você a apresenta. Um novo desenvolvimento tecnológico pode parecer uma trivialidade de tecnólogos até que você explique como ela apoia um objetivo estratégico, como o aumento da capacidade de resposta aos clientes. Aí ele se torna importante. Quando as pessoas veem como a iniciativa se encaixa no quadro geral, ficam mais dispostas a dedicar recursos para ela. Para isso faça as seguintes perguntas:

• Como posso ligar minha ideia às prioridades da organização?

• Como posso descrever melhor seus benefícios?

• Como posso ligá-la a outras ideias que estão recebendo atenção?

• Como posso destacar uma oportunidade para a organização?

Fase 3 - Administre as emoções dos dois lados - Como a venda de ideias é uma atividade interpessoal e frequentemente há muita coisa em jogo, é inevitável que mexa com as emoções. a paixão, se expressada apropriadamente, aumenta as chances dos vendedores de obter atenção e desencadear uma ação. Há uma tênue linha entre a paixão e a raiva. Às vezes as pessoas propõem iniciativas porque estão cansadas das condições e comportamentos existentes. E quando encontram obstáculos para seus esforços de venda, suas frustrações podem se intensificar. Embora emoções fortes possam ser canalizadas em um apelo empolgante à ação, quando estão desreguladas reduzem a influência do vendedor. Os tomadores de decisão ao detectar emoções negativas de subordinados que oferecem sugestões tendem a perceber esses funcionários como queixosos, não como agentes de mudança. Os vendedores de ideias bem-sucedidos se preocuparam muito mais em controlar as emoções do que os demais. Assim como o autocontrole é importante, é crucial entender e administrar as emoções dos tomadores de decisão, elas também podem fazê-lo ganhar ou perder o seu caso.

Fase 4 - Escolha o momento certo - É fundamental encontrar o momento certo para propor suas ideias. Esse momento pode ser quando as prioridades da organização mudam, quando certos atores deixam ou passam a integrar a empresa, ou quando as preocupações de um chefe mudam. Os vendedores bem-sucedidos, relatam maior sensibilidade do que os outros em relação ao momento adequado, por ampla margem. Os melhores vendedores percebem quando mais e mais pessoas estão começando a se preocupar com um tema ou uma tendência maior que tem relação com sua ideia e a posicionam de modo a "pegar a onda". Além de ficar atento à tendências e aos eventos maiores, é importante pensar nos prazos. Se uma ideia tem relação direta com o iminente lançamento de um produto ou de um software, sem dúvida você deve propô-lo. Mas como mostram estudos recentes, quando há muito prazo e os tomadores de decisão ainda estão no modo de exploração uma investigação de duração indeterminada pode ser mais eficaz do que propor uma solução específica.

Fase 5 - Envolva outras pessoas - Os vendedores de ideias normalmente se saem melhor trazendo outros para ajudar em seus esforços do que agindo sozinhos. A formação de uma coalizão gera uma aceitação mais rápida e em maior escala por parte da organização, já que mais pessoas contribuem com energia e recursos. Especialistas em negociação lhe diriam para mobilizar seus aliados, convencer seus oponentes a apoiar sua ideia ou pelos menos a sair do caminho e mostrar aos indecisos por que deveriam se interessar pela proposta. Ao formar uma coalizão, você pode buscar especialistas em áreas relevantes para reforçar sua credibilidade.

Fase 6 - Siga as normas - As táticas até agora se baseiam em dois tipos de conhecimento que os vendedores de ideias bem-sucedidos precisam ter: estratégico ( conhecer os objetivos da organização, os planos para alcançá-los e os papéis que os tomadores de decisão desempenham nesses esforços) e relacional ( descobrir quem será afetado por sua proposta, quem se interessa por ela, quem pode se opor e assim por diante) Agora vamos ao terceiro tipo : o conhecimento das normas da organização, tais como que tipos de dados seus líderes gostam de usar para tomar decisões, como preferem receber informações e se tendem a apoiar ideias semelhantes à sua. Aprender esses costumes pode dar a você uma noção sobre quão eficazes serão as outras táticas descritas neste artigo. Uma norma que é importante conhecer é se geralmente é melhor usar abordagens formais ou informais. Os vendedores bem-sucedidos usaram mais táticas formais. Assim, parece que muitos ambientes empresariais exigem certo nível de convenção e decoro e os melhores vendedores adaptam seu comportamento a essa norma.

Fase 7 - Proponha soluções - Claramente, as pessoas acreditam que, se vão falar de problemas, é melhor propor soluções bem planejadas. Essa foi a tática mais frequente usada pelos dois tipos de vendedores. Eles apontaram soluções específicas, como adicionar uma equipe de operações de negócios para resolver uma falha de sistemas e incluíram frequentemente ideias de financiamento ao vender a necessidade de algo novo. Propor uma solução indica que o vendedor analisou profundamente a questão e respeita o tempo dos líderes. Os vendedores que têm certeza sobre a questão que levantam, mas não veem a solução, podem sugerir um processo sensível para descobrir uma. Dessa forma, seguem a norma de se concentrar na busca de uma solução e ao mesmo tempo, obtêm a participação construtiva de outras pessoas no tempo oportuno.

Uma proposta de ideia envolve mais do que uma grande apresentação e uma decisão do tipo sim ou não. Esses são só os passos mais visíveis do processo. Para chegar a eles, você deve estabelecer cuidadosamente uma base para sua argumentação, tática por tática, enquanto obtém recursos e conhecimentos.

Algumas ideias são difíceis de vender, aquelas que estão muito à frente do atual entendimento do público-alvo, ou as que pressionam muito as normas da organização. Isso ocorre principalmente com qualquer ideia que pareça ser uma condenação do status quo ou pior, da inteligência, capacidade de julgamento ou moralidade do público-alvo. Nem os melhores vendedores de ideias conseguem ganhar sempre e as vezes a recompensa não vale o esforço.

Em nossa análise de regressão, descobrimos que campanhas que usam múltiplas táticas dão cero com mais frequência do que as que usam uma só tática. O uso combinado de todas as sete táticas respondeu por cerca de 40% da diferença entre êxitos e fracassos.

Há um dilema comum: você deve propor sua ideia a seu chefe e correr o risco de não chegar a lugar nenhum por ele não ter poder ou interesse suficiente para apoiá-lo? Ou deve ir diretamente aos tomadores de decisão mais interessados e muito provavelmente pagar o preço por passar por cima de seu superior imediato? Mas suas propostas muitas vezes morrem de imediato ou definham antes que a alta gestão tome conhecimento delas. Por isso, pergunte se você pode acompanhar qualquer pessoa que vá vender a ideia em seu nome. Se não for possível, faça tudo que puder para preparar essa pessoa para uma venda eficaz. Se decidir abordar diretamente os tomadores de decisão, mantenha seu chefe na jogada. Caso contrário, precisará ter uma resposta muito boa quando os altos executivos perguntarem por que você se dirigiu diretamente a eles.

Nenhum conjunto de recomendações pode captar as nuances de cada ambiente ou remover os riscos e decepções da venda de ideias. Mas os vendedores que usam rotineira e eficazmente essas táticas obtêm maior sucesso do que aqueles que não fazem isso. Vender uma ideia não é um evento isolado. É um processo contínuo que exige trabalho de base, constância e paciência. Quando os gerentes de nível médio agem com eficácia, suas ideias ganham a atenção dos tomadores de decisão e fazem uma diferença real.

Fonte - Revista Harvard Business Review

Finance365 Família de Parceiros

Finance365 traz ao mercado, uma nova mentalidade sobre Governança e Gestão Empresarial. Nossa meta é apresentar aos clientes como aumentar seus lucros através de boas práticas na Governança Corporativa, com crescimento sustentável.

Atendimento Especializado

Miramar, Flórida, USA

Alphaville - Barueri

Email: contato@finance365.net.br

Fax: +55 11 2680-5094

Webistewww.finance365.net.br

Depoimentos


"Ficamos surpreendidos positivamente com a qualidade das respostas, vale a pena !"
Cleber Oliveira - Advanced Consultores
"Deixe seus comentários sobre o uso de nossa aplicação."
Administração - Gestão Canal da Governança
"Governança está nos apoiando a ver o negócio de outra forma, mais racional e objetiva."
Moacir F Teixeira - ECOAGRO