Avaliação do Usuário: 5 / 5

Estrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativa
 

 

 

Administrando o conhecimento essencial

 

 

 

Como identificar, mapear e alavancar alguns ativos mais estratégicos de sua empresa. Atualmente, quando executivos se referem à "gestão do conhecimento", a conversa invariavelmente se encaminha para o desafio do Big data e ferramentas de análise. Isso é muito surpreendente: quantidades incalculáveis de informações preciosas e complexas sobre clientes, operações e funcionários estão hoje disponíveis para a maioria dos executivos, mas não é fácil transformar esses dados em conhecimento proveitoso. Obviamente, a ideia é que, se os especialistas certos e as ferramentas certas puderem trabalhar à vontade com todos esses megabytes, certamente surgirão insights brilhantes.

Embora a empresa do big data seja tentadora, tratá-lo indevidamente pode levar as empresas a desprezarem recursos ainda mais importantes, a administração adequada de todas as suas fontes de conhecimento estratégico: competências essenciais, áreas de expertise, propriedade intelectual e grandes esboços de talento. Acreditamos que, na ausência de uma compreensão clara dos fomentadores do conhecimento de uma organização bem-sucedida, o verdadeiro valor do big data nunca se materializará.

No entanto, algumas empresas entendem perfeitamente os diversos conhecimentos que possuem, quais são essenciais para seu sucesso futuro, como devem ser administrados e que esferas do conhecimento podem ser combinadas produtivamente.

O primeiro passo é delimitar o trabalho. Mesmo se você tentar coletar e inventariar todo o conhecimento que paira por sua empresa, a abordagem clássica da gestão do conhecimento, não extrairá nada de útil desse processo. Você precisa entender que ativos do conhecimento, isolados ou em novas combinações, são essenciais para seu futuro crescimento. Há quase certeza de que sua empresa dispõe de um sistema de gestão do conhecimento, ela não analisa sintaticamente o conhecimento crítico de sua missão. Identificar e mapear o conhecimento estratégico é um processo iterativo. No trabalho como organização, geralmente começamos montando uma equipe multifuncional, no nível organizacional, divisional ou da unidade de negócios, para articular o que os membros consideram dimensões importantes do desempenho competitivo da empresa e o conhecimento que as sustenta. Nessa articulação, pode ser útil dar às pessoas atribuições a priori. Pode-se solicitar a executivos seniores que esbocem o modelo de negócio e conhecimento crítico de alto nível, como áreas de expertise avançada, propriedade intelectual e relacionamento com clientes, fornecedores e distribuidores que garantam o sucesso desse modelo. Pode-se solicitar a pesquisadores de mercado e executivos de vendas que delineiem aspectos de novos produtos e serviços que os clientes precisarão num futuro próximo. Aos executivos de operações e tecnologia pode-se solicitar que descrevam rotinas organizacionais que apoiem as áreas necessárias de expertise. E assim por diante.

No início, esse passo pode ser bastante desafiador. Quando trabalhamos com um grupo de tomadores de decisão no projeto Atlas,  maior experimento de física de partículas do Centro Europeu de Pesquisa Nuclear (Cem), entrevistamos vários stakeholders para obter uma visão holística do conhecimento que sustenta o sucesso do empreendimento, e depois pesquisamos quase 200 outro membros da organização. Finalmente mapeamos somente parte da base de conhecimento do Atlas, mas no processo reduzimos uma lista de 26 domínios do conhecimento a oito, considerados os mais importantes para o sucesso da organização. No final, a lista deveria incluir alguns ativos essenciais considerados "rígidos", como proficiência técnica e outros considerados "flexíveis" como uma cultura que apoia assumir riscos inteligentemente. Você provavelmente identificou o conhecimento que deveria ter, mas não tem ou que acredita que precisa reforçar. Esse também deve ser capturado.

O próximo passo é criar um diagrama de seus recursos numa representação bidimensional simples: tácito versus explícito ( não estruturado versus estruturado) e de propriedade exclusiva ou amplamente divulgado.

Conhecimento não estruturado envolve compreensão profunda, quase intuitiva, difícil de transmitir. Ele geralmente é consolidado por grande expertise. Engenheiros de nível internacional, altamente especializados, podem intuir como resolver problemas técnicos que mais ninguém resolve. As pessoas que realmente fazem a diferença numa empresa de consultoria estratégica sabem perfeitamente como induzir uma conversa ou discussão, desenvolver um relacionamento e fechar um negócio, mas teriam dificuldade de explicar aos colegas por que agiram dessa ou daquela forma, naquele momento.

Conhecimento estruturado é mais fácil de transmitir. Uma empresa especializada em usar planejamento orientado para a descoberta, pode instruir seus funcionários a acelerar a metodologia porque elas lhes fornece recursos para uma linguagem comum, princípios empíricos e estruturas conceituais. Alguns conhecimentos são tão completamente estruturados que pode ser capturados em patentes, softwares, ou outra propriedade intelectual.

Até que ponto o conhecimento está disseminado por toda a empresa, ou fora dela? Uma divisão pode ter expertise em negociar com funcionários do governo da China, por exemplo, mas essa habilidade pode faltar completamente a outra divisão. Esse conhecimento é obviamente não difundido. No entanto, em muitas empresas, as competências são amplamente partilhadas: companhias da indústria de produtos de consumo embalados geralmente têm a capacidade de desenvolver e comercializar amplamente novas marcas por toda a empresa. E muitos funcionários da indústria de defesa têm expertise em licitações e contratos com o governo. Algum conhecimento, obviamente, é difundido muito além das fronteiras da organização. Simplesmente o fato de mapear seus ativos do conhecimento e discutir o diagrama com sua equipe sênior pode revelar insights e ideias importantes para criação de valor. Como demonstra nossa experiência com tomadores de decisão da Boeing e Atlas.

Executivos de compra da Boeing estavam cientes de que seu relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros internacionalmente dispersos estava mudando. Todo o ecossistema compartilhava da criação de novas tecnologias e serviços de aeronaves e dos riscos inerentes. O sucesso futuro dependia de aprender a administrar essa interdependência. Com isso em mente, os executivos mapearam os ativos do conhecimento crítico em sua atividades de compra global, que no final resultou num artigo científico que Martin Ihrig produziu em coautoria com Sherry Kennedy-Reid, da Boeing. Eles perceberam que o conhecimento relacionado ao custo, indicadores numéricos de desempenho, estratégia de propriedade intelectual e administração de base de suprimentos, estava bem estruturado e amplamente difundido. No entanto, o conhecimento sobre capacidade do fornecedor, embora codificado, não estava disseminado por toda comunidade de compras da Boeing. E outro conhecimento importante para futura criação de valor, como alavancar a cultura poderosa e tecnicamente sofisticada da Boeing para atingir uma comunicação e negociação eficazes, determinar as necessidades de negócios e a estratégia de compra global, e mais importante, avaliar as influências geopolíticas nas decisões globais de compra, não estava nem codificado nem amplamente difundido. Essas observações sugeriram que a Boeing estava enfatizando mias as eficiências técnicas, como melhorar processos e aumentar produtividade, que o crescimento estratégico, como criar iniciativas de pesquisa com fornecedores ou construir uma plataforma de inovação partilhada. À medida que os negócios tornaram-se progressivamente mais entrelaçados com os de seus parceiros do ecossistema, o desenvolvimento de ativos de conhecimento precisou mudar.

Insights desse exercício de mapeamento permitiram que a equipe recomendasse várias iniciativas cuja meta era desenvolver e disseminar conhecimento tático, como um programa para ajudar funcionários mais enfronhados em influência geopolíticas a estruturar seu conhecimento e transmiti-lo para outros funcionários e um programa para identificar capacidade de fornecedores indispensáveis e descobrir como a Boeing poderia ter com eles um relacionamento mais estratégico.

O trabalho experimental no Atlas é realizado por milhares de cientistas visitantes de 177 organizações em 38 países. Eles trabalham sem a tradicional hierarquia vertical. Esse empreendimento extraordinário apresentou resultados espetaculares, incluindo a descoberta do bóson de Higgs, que garantiu a Peter Higgs e François Englert o prêmio Nobel de 2012.

Nossa equipe teve um insight surpreendente quando um estudo do diagrama revelou que "visão geral do experimento de Atlas" foi um dos oito domínios mais importantes do conhecimento. Não tínhamos dado muita atenção a esse domínio, mas logo percebemos como ele era essencial para um programa de desenvolvimento de conhecimento como o Atlas. Mudanças na direção geral do projeto não podem ser codificadas facilmente num projeto tão complexo. À medida que o trabalho técnico e científico avança, seus rumos evoluem continuamente e não necessariamente de forma linear. E, consequentemente, pesquisadores individuais não podem adaptar seu trabalho quando eles não sabem qual é a direção a seguir. O Atlas exige que um número incrível de pessoas, de vários países e culturas, entenda o que os outros estão aprendendo e como isso afeta a direção técnica geral.

Sem o diagrama do conhecimento, a equipe de liderança do Atlas teria predito que conhecimento científico e técnico eram críticos para a missão. Um consenso sobre a direção geral depende do compartilhamento bem-sucedido do conhecimento entre especializações e entre cientistas quando retornam às suas organizações de origem e são substituídos por outros cientistas.

Criar um diagrama de ativos de conhecimento e discutir suas implicações geralmente resulta diretamente em insights estratégicos. É útil explorar sistematicamente o que aconteceria se o conhecimento se deslocasse pelo diagrama ou se diferentes esferas fossem combinadas.

Os ativos de conhecimento da empresa, geralmente são os ativos mais importantes da empresa, a fonte mais solidamente assentada de vantagens estratégica futura. Você precisa saber qual deles pode e deve se tornar mais estruturado, para que sua pesquisa básica leve à criação de propriedade intelectual de bona fide possível de ser desenvolvida em novos produtos, licenciada ou monetizada. Estruturar o conhecimento tácito geralmente requer capturar, com o objetivo final de disseminá-los por grande parte da empresa, insights de funcionários experts. Em geral, acelerar a codificação aumenta o valor do conhecimento, Mas transformar tácito em explícito pode ser perigoso.. Quanto mais codificado for o conhecimento mais facilmente ele poderá ser difundido e copiado externamente.

Decidir intencionalmente que conhecimento difundir internamente pode resultar em grandes dividendos. Muitas vezes, uma divisão luta com um problema que outra divisão já resolveu, e um estudo mais profundo do diagrama pode mostrar o potencial de compartilhamento produtivo, como aconteceria com a expertise exemplar da unidade de negócio em comerciar com os chineses. Compartilhamento produtivo também pode ocorrer entre funções: negócios familiares coreanos investem quantias consideráveis de dinheiro e esforço para garantir que o conhecimento seja transferido de empresa para empresa, bem como da sede para as subsidiárias. Obviamente, a facilidade de compartilhamento é diretamente proporcional ao grau de codificação do conhecimento: é mais fácil compartilhar um documento ou planilha escritos do que uma experiência tácita acumulada ao longo de anos. Certos conhecimentos tácitos não podem ser compartilhados. Uma forma eficiente de fazer isso internamente é realizar workshops juntando pessoas com expertise em determinado assunto com pessoas que estão enfrentando um problema específico para o qual aquela expertise é relevante. Programas de aprendizagem também têm sido considerados, há muito tempo, uma forma eficiente de transferir conhecimento tácito difícil de codificar.

A forma mais direta de criar valor por disseminação de conhecimento é vender ou patentear sua propriedade intelectual. A DuPont, por exemplo, comercializa somente uma pequena fração das centenas patentes que detém. O resto é licenciado, vendido ou partilhado com outras companhias. Mesmo empresas sem patentes podem, muitas vezes, identificar novos mercados para a propriedade intelectual existente. Muitas empresas estão experimentando formas menos familiares de compartilhar conhecimento na organização. Se fornecedores, clientes e até concorrentes que trabalham juntos em projetos estão criando valor dentro do seu ecossistema, como a Boeing vale a pena pensar nisso. Mas você precisa saber qual conhecimento deve ser protegido. Seu diagrama de ativos ajudará a tomar a decisão mais acertada.

Algumas empresas costumam divulgar o conhecimento abertamente, e no final faturam mais que faturariam se o mantivesse em sigilo. Por exemplo a Adobe Systems que desenvolveu a ideia do formato PDF. Ela estruturou seu conhecimento na forma do Adobe Acrobat PDF Writer e do Adobe Reader. O Reader foi compartilhado abertamente na internet, criando assim uma demanda para o Writer que dominou o mercado, livre de concorrência por anos a fio e ainda permanece um dos produtos líderes da Adobe.

A decisão recente do magnata dos negócios e inventor Elon Musk de partilhar patentes da Tesla Motors com qualquer pessoa que se interessasse em usá-los, também foi uma manobra muito astuta. Ele acredita que possa não só pressionar mais parceiros no mercado de carros elétricos, mas também pressionar a corrente convencional da indústria automobilística a  assumir uma posição responsável em relação às mudanças climáticas.

Conhecimentos codificados podem ser aplicados de várias formas em espaços menos estruturados. Às vezes, é uma questão de aplicar rotinas já bem estabelecidas em novos negócios. Esta abordagem é central para estratégias de crescimento de muitas empresas. A Procter e Gamble, usa competências de classe mundial em construção de marcas quando muda para novos mercados e desenvolve novos produtos. Da mesma forma a Goldman Sachs rapidamente gera novos produtos de bancos de investimentos ao aplicar sua competência em ferramentas de análise para mudar as condições do mercado financeiro.

Contextualização também pode surgir da combinação de conhecimento estruturado e não estruturado. As pessoas que originalmente tentaram construir sistemas de gestão do conhecimento para empresas de consultoria logo descobriram que a maioria dos consultores usa informação codificada como ferramenta de rede de comunicação: eles descobrem quem são os autores de um artigo sobre sourcing na Indonésia, por exemplo, e depois conversam diretamente com a pessoa, tentando extrair dessas cabeças insights mais tácitos. Para ser aplicado numa nova configuração, o conhecimento codificado geralmente precisa ser contextualizado.

As oportunidades mais desafiadoras e de maior potencial geralmente surgem quando identificamos conexões entre áreas muito diferentes de expertise. As técnicas de análise que podem transformar grandes dados em grande conhecimento são usadas parcialmente na expectativa de encontrar essa conexões inesperadas. Quando buscamos inovação, lampejos de insights podem vir de várias fontes. Às vezes uma nova tecnologia envolvida num produto já existente permite mudar sua proposição de valor. Isso aconteceu quando sensores de turbinas de jatos da Rolls-Royce forneceram novos dados de desempenho, o que tornou mais lucrativo vender potência por hora, que vender turbinas diretamente. Pensar no modelo de negócio de outra pessoa também pode levar a insigts estratégicos.

Não é fácil sistematizar essa parte do processo de desenvolvimento do conhecimento, que decorre até certo ponto da intuição, conhecimento tácito e tempo gasto consultando o diagrama. Mas podemos garantir uma coisa: seus concorrentes terão acesso aos mesmos dados e conhecimento geral da indústria que você. Por isso seu futuro sucesso depende do desenvolvimento de novos tipos de expertise: capacidade de alavancar sua propriedade intelectual estrategicamente e de criar conexões úteis entre ativos de conhecimento aparentemente desconexos ou conhecimento não desenvolvido, inaproveitado.

Empresas investem dezenas de milhões de dólares para desenvolver conhecimento, mas se preocupam em saber se isso contribui para sua vantagem competitiva futura. Uma vez mapeados os ativos de conhecimento críticos da missão, o desafio é ser suficientemente disciplinado para decidir que ativos desenvolver e explorar, mantendo o crescimento futuro em posição de destaque. Lembre-se estratégia sempre inclui decidir o que não fazer. Se sua empresa administra sensatamente seu portfólio de conhecimento, ela atingirá uma vantagem competitiva marcante.

Fonte: Revista Harvard Business Review

 

Finance365 Família de Parceiros

Finance365 traz ao mercado, uma nova mentalidade sobre Governança e Gestão Empresarial. Nossa meta é apresentar aos clientes como aumentar seus lucros através de boas práticas na Governança Corporativa, com crescimento sustentável.

Atendimento Especializado

Miramar, Flórida, USA

Alphaville - Barueri

Email: contato@finance365.net.br

Fax: +55 11 2680-5094

Webistewww.finance365.net.br

Depoimentos


"Ficamos surpreendidos positivamente com a qualidade das respostas, vale a pena !"
Cleber Oliveira - Advanced Consultores
"Deixe seus comentários sobre o uso de nossa aplicação."
Administração - Gestão Canal da Governança
"Governança está nos apoiando a ver o negócio de outra forma, mais racional e objetiva."
Moacir F Teixeira - ECOAGRO