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Estrutura enxuta nas startups 

 

 

 

 

Estratégia e empreendedorismo costumam ser vistos como polos opostos. Estratégia é considerada a busca por um caminho claramente definido, sistematicamente identificado previamente, por meio de um conjunto de atividades cuidadosamente selecionadas. Empreendedorismo é considerado a síntese do oportunismo, exigindo que empreendedores redirecionem continuamente os rumos do negócio à medida que a informação entra e os mercados mudam rapidamente. No entanto, os dois precisam terrivelmente um do outro. Estratégia sem empreendedorismo significa planejamento centralizado. Empreendedorismo sem estratégia leva ao caos. O que muitos empreendedores não conseguem perceber é que em vez de reprimir o comportamento empresarial, uma estratégia eficiente o encoraja, identificando os limites dentro dos quais a inovação e a experimentação devem ocorrer. Mas os executivos que querem que sua empresa consolidada seja mais empreendedora muitas vezes não entendem muito bem por que processos como stage-gate, planejamento com múltiplos horizontes e outras ferramentas corporativas para administrar iniciativas de crescimento estratégico podem prejudicar a inovação.

A realidade é que integrar a abordagem de baixo para cima de lean startups (startups enxutas) com a orientação de cima para baixo da gestão estratégica continua a ser uma tarefa extremamente difícil. Mas é possível aproveitar o máximo dos dois universos.

A solução é uma estratégia de estrutura enxuta, que protege contra os extremos tanto do planejamento rígido como da experimentação irrestrita. Ela surgiu em decorrência de mais de 20 anos de estudo e trabalho com empreendimentos de risco em grandes organizações. Assim a estratégia fornece a direção geral e o alinhamento. Ela serve tanto como um crivo pelo qual novas ideias precisam passar, como um padrão de referência para avaliar o sucesso dos experimentos. A estratégia permite e encoraja, que os funcionários da linha de frente sejam criativos e ao mesmo tempo garante que permaneçam na mesma página com o resto da organização e busquem somente oportunidades que valham a pena.

Howard H. Stevenson, da Harvard Business School, define o empreendedorismo como " busca da oportunidade sem se preocupar com os recursos atualmente controlados". A ideia destaca o desafio fundamental que os empreendedores precisam enfrentar: todos eles sofrem de falta de dinheiro, talento, propriedade intelectual, acesso à distribuição, etc. Embora conseguir recursos externos adicionais seja parcialmente a resposta, o desafio interno é zelar, conservar e organizar os recursos disponíveis. A estratégia trata exatamente disto: saber o que fazer. A estratégia ajuda a descobrir o que fazer. Porém mais que os líderes de empresas consolidadas, são os empreendedores que precisam identificar estes princípios fundamentais:

  • O custo da oportunidade de fazer A é que você não pode fazer B também. Num empreendimento de risco com recursos restritos, as escolhas são mutuamente excludentes. Se você alocar dois engenheiros de software para customizar um produto para um novo cliente, terá que atrasar a entrega da versão 2.0 do produto em três meses. Não há experimentação que consiga contornar o problema
  • Toda escolha cria uma via única com diferentes resultados e implicações imprevisíveis. É por isso que você não pode simplesmente fazer A agora e B mais tarde, porque as circunstâncias, certamente serão outras. A concorrência terá lançado a sua própria versão 2.0. Os fornecedores mais importantes já terão assinado contrato com outras empresas, comprometendo toda a sua capacidade de produção. As avaliações de clientes potenciais sobre o serviço já terão sido diluídas pela experiência que tiveram com a versão dos concorrentes. Os funcionários que seriam fundamentais para obter B terão saído da empresa. Cada escolha implica a exclusão irrevogável de alguma outra coisa.
  • Decisões são independentes. Se John realiza A num mercado, essa ação repercute no desenvolvimento do produto de Peter e vice-versa. Qualquer empreendimento de risco precisa garantir que a fonte mais escassa de recursos, o tempo das pessoas, seja gasta em atividades críticas para a organização como um todo, e não apenas para um departamento. Numa empresa consolidada, as unidades operacionais estão sujeitas a várias restrições organizacionais: posicionamento da marca, força de vendas compartilhada etc. Essas restrições ajudam a manter a consciência entre as iniciativas e as inovações. Um novo empreendimento de risco, no entanto, não dispõe de parâmetros organizacionais. É por isso que é ainda mais importante para os empreendedores estabelecer limites.
  • Teste simples de mercado nem sempre são úteis. Os defensores das lean startups valorizam a agilidade e a adaptabilidade por meio de testes rápidos. Essa pode ser uma forma eficaz de inovar acumulativamente e sintonizar com precisão o ajuste de um produto no mercado, mas algumas ideias simplesmente não podem ser avaliadas por uma série de testes rápidos e baratos. Embora alguns novos conceitos requeiram investimentos "tudo ou nada", muitos realmente envolvem despesas diretas substanciais. Inovações que colocam no mercado produtos e serviços realmente novos, como mini siderúrgicas e carros elétricos, geralmente implicam a construção de ecossistemas completos e exigem investimentos de longo prazo. Embora as taxas de aceitação estejam acelerando ( a Facebook atingiu 100 milhões de usuários em apenas 4 anos, e a WhatsApp em apenas 2), alguns negócios amadurecem mais lentamente. Provavelmente os clientes precisarão de tempo para apreciar o valor do novo produto, ou os fornecedores precisarão trabalhar baseados numa curva de custos e experiência para entregar os produtos a um preço razoável. Alguns negócios como organizações responsáveis por serviços de assistência médica e a bateria de íons de lítio da Tesla nunca teriam saído do papel se tivessem esperado por uma demonstração imediata de sucesso. Além disso, testes rápidos A/B, que detectam as preferências do cliente, podem falhar em explicar o impacto de longo prazo de várias alternativas sobre a reputação da marca e o comportamento de compras. Esses testes também focam pesadamente no uso inicial. Ás vezes, a adesão imediata de clientes alvo é passageira: os usuários se cansam da novidade ou descobrem que o uso repetido se torna antieconômico.

Num mundo conduzido pelos princípios discutidos aqui, é imprescindível uma estratégia para articular a direção geral da empresa. Ela facilita a vida dos empreendedores em quatro situações:

  • Escolha uma oportunidade viável. Uma análise estratégica rigorosa pode diferenciar mercados que prometem sucesso duradouro daqueles que oferecem somente a ilusão de retornos substanciais, se existirem. Muitas novas empresas fracassaram porque buscavam a última situação. O exemplo arquetípico é um negócio com baixas barreiras de entrada. Pense no caso da Groupon. Seu modelo inovador de cupons online para varejistas e fornecedores de serviço locais gerou vendas rapidamente. Infelizmente, qualquer pessoa podia lançar um site como esse e muitos lançaram. A demanda pelo serviço foi transitória e ninguém ganhou dinheiro no negócio. De fato, um empreendedor pode ter muito sucesso rapidamente iniciando um negócio desses e depois vendê-lo a um comprador estratégico (ou tolo). Um exemplo clássico é a Minnetonka. Ela introduziu uma série de inovações no mercado, do sabonete líquido ao dispensador automático de creme, sem nenhuma proteção contra imitações. No entanto, como primeiro empreendedor, a empresa pôde crescer rapidamente antes de ser vendida para empresas bem consolidadas: a Colgate-Palmolive comprou a linha de sabonete líquido e a Unilever comprou outras linhas de produtos. No entanto, esse modelo de negócio ainda reflete uma escolha estratégica: mesmo sabendo que o negócio pode não ser sustentável, o empreendedor faz todo o possível para minimizar o comprometimento de longo prazo e maximar grandes margens de lucros e de vendas enquanto procura uma saída. Outro erro de conduta é entrar num mercado, em crescimento, sem analisar se a empresa tem condições de criar nele uma vantagem competitiva sustentável. A Best Buy, a linha de bonecas Barbie da Mattel, a eBay e várias outras empresas entraram no mercado chinês pensando que qualquer um poderia ganhar dinheiro, mas não conseguiram. Um crivo estratégico inicial pode evitar que um empreendimento de risco siga o caminho errado
  • Mantenha o foco no prêmio. Empreendimentos de risco sem limites estratégicos tentam fazer coisas demais e acabam não dando a devida atenção a nenhuma delas. Como não conseguem concentrar seus recursos disponíveis, não prosperam em nenhum mercado importante. Sophia Amoruso, fundadora da Nasty Gal, foi bem-sucedida, no começo, ao criar um negócio que revendia roupas vintage na eBay. Depois ela ampliou seu espectro numa série de novas atividades: venda de produtos de moda com a marca do designer, uma revista, uma autobiografia e um livro turístico promocional, lojas de departamentos, websites internacionais e produtos de marca como sapatos, moda praia, lingerie e artigos para o lar. Seduzida por uma superabundância de oportunidades, ela jogou um monte de ideias contra a parede para ver qual ficava mais descolada. Mas sem um foco claro, os funcionários tropeçavam uns nos outros, competindo por recursos e o crescimento estacionou. Em janeiro de 2015, ela renunciou à sua posição de CEO. De forma similar, novos empreendimentos de risco, forçados pela necessidade de gerar caixa para atender à folha de pagamento, geralmente respondem a todas as pesquisas de vendas, mesmo quando o cliente não está no alvo selecionado. Na sua fase de startup, a Picis, empresa de sistemas de informação para área da saúde, estava à procura de dois mercados, centros cirúrgicos e unidades de tratamento intensivo e perdia pedidos dos dois lados. Mas a empresa estava tentando deslanchar nos dois mercados. Depois que decidiu se concentrar em centros cirúrgicos, conseguiu conquistar sua participação de mercado e construiu uma posição viável.
  • Alinhe toda a organização. Nas startups muito pequenas é possível coordenar atividades diariamente por meio de interações pessoais. Em empreendimentos maiores, a gestão do projeto ou sistemas de controle pode ajudar um pouco nesse sentido, mas somente a estratégia permite que um líder extraia o máximo de todos os funcionários e, ao mesmo tempo, evite a duplicação de esforços e a persecução de metas conflitantes. Uma estratégia claramente articulada garante que todos os aspectos de uma organização, tipo de pessoal contratado, sistema de remuneração e bonificações utilizado, sistema de TI instalado e assim por diante, sejam projetados para sustentar suas diferentes proposições de valor. Uma estratégia esclarecedora impediu que os membros do staff da Muzzy Lane Software, empresa de jogos educativos, continuassem a buscar trabalho contratado para produzir games exclusivos. Redirecionar os desenvolvimentos para customizar um jogo poderia desacelerar essa atividade crítica. O staff foi fortemente desencorajado a procurar esses projetos.
  • Crie os comprometimentos necessários. Depois de decidir o caminho a seguir, as empresas precisam fazer os investimentos necessários para o sucesso. Obviamente, devem fazer testes para minimizar o risco e maximizar o valor de cada um. Mas, de vez em quando um investimento como a construção de um hospital num novo bairro precisa ser feito sem garantia de retorno ou possibilidade de testar fases. Em casos como esse, é imprescindível realizar uma análise cuidadosamente antes de prosseguir e o investimento precisa ser estrategicamente ajustado.

Se a estratégia serve para resolver o desafio do empreendedor, ela também deve envolver técnicas empresariais. O empreendedor permite que uma empresa explore as inovações certas e as aprimore continuamente para melhor se ajustar ao mercado. Ela é necessária, independentemente do tamanho ou segmento da empresa. Veja como incorporá-lo eficientemente nas abordagens estratégicas.

  • Visão - Uma estratégia de estrutura enxuta talvez comece com um único aspecto da estratégia que jamais deverá ser permanente: a visão da organização ou seu fim último, a razão de sua existência. A visão deve ser conveniente e motivacional, também ambiciosa e, se possível inatingível. A visão da Microsoft era colocar um PC em cada escrivaninha.
  • Estratégia estudada. Para atender a visão empresarial, a estratégia estudada deve ser acordada entre os executivos seniores. E preparada previamente com o envolvimento de toda a organização com base numa avaliação rigorosa dos atuais pontos fortes e fracos da empresa, recursos internos, competências, oportunidades externas e ameaças. A estratégia ponderada identifica a posição mais ampla do mercado onde a empresa poderá usar suas capacidades únicas para satisfazer as necessidades dos clientes como nenhum outro concorrente conseguirá.

 Os três elementos que sustentam uma estratégia são: objetivo, escopo e vantagem competitiva.

Objetivo – Essa é uma articulação da meta de curto prazo que define o sucesso aos olhos do líder do empreendimento de risco. Se o objetivo dele for tornar esse empreendimento uma empresa de capital aberto em três anos, as implicações serão muito diferentes daquelas de construir um negócio sustentável que ele ainda controlará daqui a cinco anos ou vendê-lo logo que ele se consolidar a um comprador estratégico. Para cada objetivo, a estratégia precisa estabelecer a métrica que maximizará o valor de mercado da empresa quando atingido.

Escopo – Provavelmente o mais crítico balizamento estratégico, o escopo identifica "o negócio em que estamos" e delineia limites em torno do que a empresa fará ou não fará. Toda empresa evolui como resultados das escolhas acumulativas realizadas todos os dias.

Vantagem competitiva -  Em qualquer negócio de risco é preciso estabelecer com clareza como ele irá vencer, por que os clientes comprarão seus produtos e não os dos concorrentes. Essa vantagem deve ajudar a empresa a satisfazer uma necessidade latente idealmente um ponto nevrálgico imediato do cliente. Ela pode ser encontrada numa lista dos aspectos superiores do produto em relação aos da concorrência, lista esta que também identifique os aspectos do produto ou serviço da concorrência que os levem ao pior desempenho. Essa proposição de valor diferente deve alinhar as atividades da empresa e balizar futuros experimentos.

Estratégia emergente – Para implementar a estratégia, executivos de todos os níveis da organização tomam numerosas decisões diariamente. A soma de todas essas escolhas independentes altera gradualmente a posição da empresa e determina a forma exata que a estratégia assume com o passar do tempo. Essa é a dimensão emergente da estratégia. Muitas decisões dos funcionários da empresa são automatizadas e praticamente não exigem atenção outras já requerem capacidade de discernimento e devem estar de acordo com a estratégia da empresa. Em algumas situações, a noção de estratégia como um crivo predomina claramente. Ao pensar em quais experimentos realizar, todos os funcionários da organização desenvolvem e testam hipóteses para melhorar seu posicionamento estratégico identificando atuais discrepâncias, brechas ou oportunidades para ajustar os produtos ao mercado. Por isso, a atividade empresarial nos níveis mais baixos da organização não é aleatória.

Quando uma inovação é introduzida, a triagem estratégica entra novamente em cena. A equipe responsável pelo empreendimento de risco precisa agora avaliar o resultado do experimento e decidir se deve encerrá-lo, continuá-lo ou aperfeiçoá-lo. Se não houver uma orientação mais ampla, os resultados poderão levar a conclusões erradas. Durante a batalha da Grã-Bretanha, relatos pós-operações criaram um quadro que informava os locais onde os aviões de caça britânicos que retornavam a base tinham sido atingidos pelos nazistas. Essas informações foram usadas para identificar as áreas dos aviões que precisavam de reforço.

As estratégias fornecem uma estrutura para interpretar o feedback dos mercados. É somente com uma clara perspectiva estratégica que as organizações efetivamente aprendem com os testes. Se o resultado da inovação for simplesmente uma decisão impossível, toda a informação e habilidade desenvolvidas por meio dela serão perdidas. Mas se a empresa investigar cuidadosamente onde as coisas deram certo ou errado, que hipótese foi validada ou reprovada, ela poderá aperfeiçoar a estratégia com sabedoria. A estratégia original da Instagran foi desenvolver um aplicativo privado para telefone celular, o Burbn, que permitisse que os amigos se reunissem em determinados locais, fizessem planos, ganhassem pontos para sair com amigos, postassem fotos e muito mais. Porém o negócio não sucumbiu. Então os fundadores decidiram focar em ser realmente bons em um só item. Ao ver que os usuários postavam muitas fotos, eles passaram oito semanas desenvolvendo um aplicativo melhor para compartilhar fotos e testando uma versão beta. O resto é história.

Em resposta às mudanças ambientais e aos resultados dos experimentos, o empreendimento de risco cria novas capacidades internas e, se necessário, revisa a estratégia ponderada original. E o processo todo recomeça. Por isso, é verdade que a empresa evolui como resultado de escolhas acumulativas feitas todos os dias. No entanto, isso não implica que a estratégia surge somente depois do fato, a todo instante precisa haver uma concordância clara sobre as restrições impostas pela estratégia atual, mesmo que ela não mude.

A estratégia é ainda mais importante para empreendedores do que para os negócios bem consolidados. No entanto, os métodos lean para inovação também tem muito valor. Não há conflito entre eles, pois sua reconciliação no processo de estrutura enxuta mantém vivo o sonho de todo empreendedor: que organizações de todos os tamanhos se tornem inovadoras, ágeis e eficientes.

Qualquer organização com restrição de recursos precisa de uma estratégia que defina limites. Esclarecer o que está dentro e o que está fora dos limites garante que a experimentação não seja exagerada e seja encorajada dentro desses parâmetros. A estratégia ajuda a empresa a identificar a atratividade de longo prazo de possíveis modelos de negócios ou nichos de mercado antes de testar sua exequibilidade. Ao combinarem estratégia e experimentação, todas as empresas podem aumentar significativamente as possibilidades de sucesso duradouro.

Fonte: Harvard Business Review

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