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  Inovações podem ameaçar a organização

 

 

 

Desde que Clayton Christensen publicou O Dilema do Inovador, em 1997, estudiosos de gestão vêm se concentrando em inovações que causam disrupção nos padrões de demanda do cliente. A história costuma se desenrolar desta forma: um novo ingressante desenvolve um produto inovador que é inicialmente atraente somente a um nicho no segmento e que pode ter desempenho inferior aos produtos líderes, segundo padrões tradicionais. A princípio, os consumidores rejeitam a inovação, mas à medida que ela melhora o desempenho de itens importantes para eles, começam a adotá-la, e o ingressante se torna uma ameaça real às empresas dominantes no mercado.

Nas últimas duas décadas, os gestores desenvolveram um manual de táticas e métodos defensivos para confrontar esse tipo de inovação disruptivo demand-side. O mais comum é adquirirem os novos ingressantes ou serem "disruptivas elas mesmas" ao estabelecerem unidades autônomas encarregadas de explorar inovações potencialmente disruptivas. Assim, quando a inovação disruptiva começar a dominar o setor, a empresa estará pronta para colocar sua nova tecnologia em suas operações, transformando-se nesse processo.

Porém a prática é mais difícil que a teoria: em muitos casos, as empresas dominantes se veem incapazes de transferir as novas tecnologias para suas principais operações, pois para fazê-lo teriam de fundamentalmente mudar a forma como fabricam e distribuem seus produtos. Essencialmente, a arquitetura básica do produto, como ele é montado, muda junta com as expectativas e preferências do cliente, criando a disrupção supply side.

Considerando o desafio que i iPhone apresentou ao BlackBerry em 2007. Segundo a opinião geral, inicialmente o desempenho do iPhone era fraco em relação a qualidade de chamada, vida da bateria e uso da rede quando comparado ao do BlackBerry, e não incluía o teclado que os usuários do BlackBerry adoravam. Porém o design novíssimo do iPhone, como sabemos hoje, representava o futuro, e os clientes começaram a adotar o produto. O BlackBerry e seus análogos rapidamente trataram de incluir características semelhantes às do iPhone, como teclas sensíveis ao toque e um navegador de internet, mas foram incapazes de competir efetivamente, pois a inovação lhes exigia repensar o processo de fabricação de telefones. Somente ingressantes como a Samsung, que não estavam presos a um modelo de produção existente e poderiam mais facilmente orientar a organização em torno da nova arquitetura do produto, foram capazes de desafiar o iPhone.

Embora menos compreendida, há argumentos suficientes para considerarmos a disrupção supply-side mais perigosa do que o tipo de disrupção descrita por Christensen. De fato a disrupçãp da arquitetura de um produto ameaça a própria sobrevivência da empresa, o que quase nunca acontece com as mudanças nas demandas do cliente. A boa notícia é que a morte não é necessariamente inevitável quando a arquitetura dos produtos e, portanto, as estruturas organizacionais são viradas de cabeça para baixo. As empresas dominantes podem sobreviver, e algumas até florescem após repetidas disrupções arquitetônicas. Com base em pesquisas realizadas por Rebecca Henderson, da Harvard Business School, e Mary Tripsas, da Carrol School of Management da Boston College, entre outros, identificaram três receitas para uma sobrevivência a longo prazo: um modelo organizacional integrado; possuir um atributo importante para o consumidor final; e um forte senso de identidade corporativa. Analisamos cada uma separadamente.

1- A virtude da integração - A primeira regra para sobreviver a uma disrupção arquitetural, é desenvolver um modelo organizacional integrado, tem sua raiz no trabalho da professora de gestão Rebecca Henderson. De 1987 a 1988, ela reuniu dados e realizou entrevistas sobre o impacto da inovação na indústria de alinhamento fotolitografia. Que é o método padrão de fabricar placas de circuito impresso (PCI) e microprocessadores. Segundo ela, ao mesmo tempo que a indústria experimentava uma inovação incremental continua na tecnologia  de alinhamento, passava também por quatro ondas separadas de inovação disruptiva. Elas não afetaram os preços, que permaneceram estáveis, um padrão que difere dos exemplos de Christensen, em que disruptores ingressam na faixa dos produtos mais baratos e exercem pressão para baixar os preços em todo o setor. Em vez disso, mudaram a maneira como os alinhadores eram montados e manufaturados, o que representou um exemplo, relativamente puro de disrupção arquitetônica, ou supply-side.

A cada onda de disrupção a participação de mercado mudava radicalmente em favor de novos ingressantes. Na média capturaram mais do que metade do mercado em seu primeiro ano. Quando uma empresa dominante no setor era a primeira a apresentar uma nova arquitetura, ganhava somente 7% do mercado. As empresas já existentes também apresentavam resultados piores relativos a participação de mercado em P&D por dólar investido nas inovações arquiteturais. Porém, uma empresa dominante no ramo, a Canon, fugiu à regra e manteve sua participação de mercado ao longo das ondas de disrupçãp. Henderson constatou que o que fez a Canon se distinguir de  seus concorrentes foi sua organbizaçãp mais integrada, que promovia investimentos em diferentes gerações de tecnologia. A Canon cultivava equipes bastante coesas que exibiam uma ampla gama de habilidades e experiência em todas as gerações de tecnologia. Essa estrutura organizacional significava que a empresa era capaz de imaginar e responder a novas arquiteturas de produtos. De maneira oposta, os concorrentes da Canon se organizavam sobretudo em torno da arquitetura de produto tradicional. Sua equipes se concentravam em desenvolver conhecimento especializado de componentes e em gerar inovação rápida e incremental, com o consequente aumento de eficiência e desempenho. Embora a Canon estivesse alguns anos atrás de seus concorrentes com produtos de próxima geração, sua estrutura organizacional permitia que auferisse outros tipos de vantagem. Em especial,  os engenheiros da Canon tinham o benefício de aprender com as inovações de seus concorrentes e utilizar esses insights para reinventar não somente seus próprios componentes, mas também sua arquitetura de produto. De fato, duas das ondas de disrupção, a impressora por proximidade, e o scanning projection, se basearam em tecnologia e processos que a Canon havia desenvolvido internamente.

Embora outras empresas estabelecidas também reconhecessem o valor das tecnologias emergentes, o modelo organizacional de cada uma parecia resistir às inovações.

2- A importância de qualidades únicas - O grande risco em adotar uma abordagem como a da Canon è abrir mão da vantagem de ser o primeiro a atuar. O risco, todavia, é eliminado se a empresa possui um elemento central de produto cuja arquitetura está sofrendo disrupção, algo que o cliente valoriza. Não há exemplo que ilustre isso de modo mais claro do que o setor de impressão tipográfica.

A tipografia remonta aos anos 1400 e à invenção dos tipos móveis por Gutenberg. Somente em 1886 surgiu a abordagem moderna de utilizar um teclado como principal dispositivo de entrada, inventado por Ottmar Mergenthaler. Sua máquina Linotype, que usavas metal líquido para criar o tipo, reinou por cerca de 60 anos como o único método de tipografia. A Mergenthaler Linotype, junto com duas outras empresas, Intertype e Monotype, dominiu o setor. Em 1949 a tecnologia mudou: o método de vazamento de metal líquido em molde deu lugar a um processo fotográfico que usava um flash do tipo xenon. Uma década depois, o processo se tornou digital e o flash xenon foi substituído por um tubo de raio catódico. Finalmente, 1976, a tecnologia atual de tipografia a laser se tornou padrão. Seria de esperar, com base na pesquisa de Henderson, que com cada onda de inovação um novo ingressante se tornaria líder do mercado. Ainda assim, Mergenthaler permaneceu por muito tempo um agente dominante no setor.

Quando surgiu a tecnologia de fotografia com flash tipo xenon, as três empresas estabelecidas tiveram tempo de pensar suas estratégias, e foram as escolhas que fizeram nesse momento que decidiram seu futuro. Todas as três desenvolveram máquinas que incorporavam a nova tecnologia. A Intertype foi a primeira a comercializar. Aliando-se a parceiros externos como a Kodak, buscava enxertar as tecnologias em suas máquinas existentes, mantendo as interfaces de componentes e processos de produção inalterados.

Mergenthaler  adotou uma abordagem bem diferente, conforme demonstra uma pesquisa realizada por Mary Tripsas. Após uma tentativa inicial malsucedida de desenvolver uma nova máquina, ele voltou para a prancha de projetos, recrutou pessoas com conhecimento especializado na nova tecnologia e as integrou intimamente com a equipe existente a fim de projetar não somente uma nova máquina, mas um modelo completamente novo de produzi-la. Tal como se verificou na Canon, esse processo desacelerou a Mergenthaler : a empresa levou dez anos para produzir sua primeira máquina fototipográfica.

É claro que as três empresas possuíam fontes, mas a Mergenthaler  se beneficiou mais porque aproveitou o fôlego propiciado pela sua propriedade das fontes para explorar a disrupção de arquitetura que a nova tecnologia implicava e acabou oferecendo máquinas tipográficas genuinamente melhores. Poderia ter optado por vender suas fontes separadamente ou abandonar a tipografia, mas até que a tipografia digital surgisse, não era fácil separar o preço de uma fonte do custo de usá-la na tipografia, de modo que o fornecimento da máquina permaneceu uma parte integral do negócio. Foi somente com o advento da tipografia digital absoluta que a Mergenthaler deixou a parte física do negócio para se concentrar em marketing e licenciar suas fontes.

3- O poder da identidade -  Tanto a Mergenthaler quanto a Canon demonstraram que as empresas são capazes de enfrentar disrupções de arquitetura nos casos em que os produtos finais (jornais e impressoras) permanecem funcionalmente os mesmos, ainda que a tecnologia necessária para desenvolvê-los tenha mudado radicalmente. Porém algumas disrupções de arquitetura desencadeiam mudanças fundamentais também na posição de valor, tornando necessária uma reinvenção de estratégia corporativa aliada a uma reconfiguração da maneira como as empresas desenvolvem e fabricam seus produtos. Um bom exemplo de disrupção nessa escala é a indústria da fotografia.

As líderes do mercado Polaroid e Kodak não conseguiram fazer a transição da fotografia em filme para a fotografia digital. Embora ambas tivessem previsto a mudança, suas prioridades organizacionais e seus conflitos internos lhes dificultaram a adoção de um modelo de negócio radicalmente novo que não incluía margens altas obtidas por filme como fonte de receita. Uma empresa foi capaz de fazer a transição: a Fujifilm. Ela, como seus concorrentes, bem cedo se deu conta do potencial da fotografia digital. Começou a pesquisar novas tecnologias em 1975 e produziu protótipos de produtos no começo dos anos 1980. Naquele tempo, a maior parte de suas vendas consistia em filmes, papel fotográfico e componentes fotográficos químicos, mas a empresa atuava também nos setores de filmes e processadores  de raios  X, microfilme, filmes de artes gráficas, fita magnética e papel autocopiativo. Essa gama de capacitações e âmbito permitiu à Fujifilm definir-se como algo mais do que uma fabricante de filmes ou empresa de fotografia como a Kodak e outros concorrentes. Em vez disso, em 1978 começou a se descrever como uma "empresa de gravação de informações audiovisuais". Esse foi o primeiro passo em um longo processo estratégico que fez com que a identidade da Fujifilm passasse da esfera bastante específica da fotografia para esferas mais amplas de "imagem e informação".

Essa orientação teve implicações estratégicas claras para a Fujifilm. A empresa poderia considerar lançar um produto de hardware com um preço elevado para radiografia eletrônica sem se preocupar em estar violando o modelo de negócio tradicional "razor and blade" em que as empresas vendiam seu hardware a um custo acessível a fim de fazer com que os consumidores ficassem dependentes de seu suplemento, os filmes. A identidade mais abrangente da Fujifilm tornou  mais fácil aos gestores imaginar e implementar novos modelos de negócio adequados ao mundo digital. E a empresa empreendeu uma trajetória muito diferente da de seus concorrentes na maneira como abordava pesquisa e desenvolvimento. Ao se tornar uma empresa de "imagem e informação, a Fujifilm prosperou na esfera digital em maneiras que seus concorrentes não conseguiram.

Opor-se à ameaça da disrupção de arquitetura tem um custo. A integração organizacional exige dos gestores que se movimentem de modo fluido em equipes e desenvolvam equipes multifuncionais responsáveis por tecnologias múltiplas, antigas e novas, simultaneamente de modo que o conhecimento arquitetural tácito e incorporado seja levado ao topo. Esse modelo e diametralmente oposto às receitas tradicionais visando alto desempenho, que exigem estruturas modulares e equipes isoladas de desenvolvimento de produtos de " próxima geração".

Portanto, as empresas enfrentam um dilema: organizar-se em torno de uma estrutura modular é extremamente eficiente no desenvolvimento de inovação de componentes,  e as divisões separadas  criam barreiras organizacionais, bloqueando passagens pelas quais o conhecimento arquitetural poderia ser integrado ao negócio principal.

Disrupções demand-side podem geralmente ser tratadas de modo reativo por meio de aquisições ou mesmo cooperação com os disruptores emergentes. Cada vez mais empresas estabelecidas adquirem o disruptor ou sua licença. Isso não quer dizer que os gestores que enfrentam disrupção demand-side devam esperar sentados. Mesmo a gestão reativa exige o desenvolvimento de capacidades internas e, como evidência empírica demonstra enfaticamente, poucas empresas são boas em adquirir ou integrar outras empresas e em gerir relações com empresas empreendedoras.

As empresas deviam concentrar a maior parte de sua atenção em assumir uma postura proativa em relação às disrupções da arquitetura, pois estas são mais propensas a causar o fechamento de empresas. Os gestores devem organizar a empresa visando uma integração profunda e construir uma identidade abrangente de modo que as inovações arquiteturais possam ser absorvidas e exploradas; mudança substancial em foco gerencial e premissas de melhor prática.

Quando se trata de disrupção, as empresas que sobrevivem melhor geralmente não desempenham melhor. Podem ser concorrentes sólidos, mas é improvável que sejam líderes no mercado. De modo semelhante, as empresas que desempenham melhor podem em última análise estar condenadas, mais cedo ou mais tarde encontrarão uma disrupção que as tornará obsoletas. Até certo ponto, isso constitui também o modelo da natureza. Animais grandes e especializados como pandas e ursos polares lutam para sobreviver às depredações da humanidade. Em contraste, mamíferos adaptáveis, geralmente menores, parecem estar abocanhando um nicho bem sucedido para si nas vilas e cidades. A diferença é que animais não podem escolher se serão adaptáveis ou não. Empresas e gestores podem.

Fonte Harvard Business Review

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