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Reativando o crescimento

 

 

 

 

 

A maioria das empresas bem-sucedidas acaba enfrentando uma crise previsível que chamamos pane, uma acentuada queda repentina no crescimento da receita e dos lucros ou um colapso dos altos ganhos dos acionistas para valores bem abaixo do custo do capital. As panes ocorrem quando a máquina do crescimento que impulsiona a empresa para o sucesso deixa de funcionar. Isso raramente ocorre porque o modelo de negócio, de repente, se torna obsoleto, um equívoco comum. Esta pesquisa mostra que o negócio se torna complexo demais, muitas vezes, devido à burocracia que desacelera o metabolismo da empresa ou a disfunções internas que distorcem a informação e inviabilizam a capacidade dos gestores de tomar decisões rápidas e empreender prontamente as ações necessárias. Os executivos dizem sobre os sintomas de pane é que acontece porque perderam o contato com os clientes. E que estão se afogando em processos e Power Points. Não é que haja falta de oportunidade, mas de alguma forma não conseguem mais agir decisivamente. O que era antes uma viagem de alta performance agora é como tentar pilotar um avião sem propulsão e com controles que já não respondem.

Numa pesquisa com oito mil empresas globais, descobrimos que dois terços das empresas suficientemente bem-sucedidas que atingiram US$ 500 milhões de faturamento enfrentam panes ao longo dos 15 anos entre 1998 e 2013, incluindo empresas famosas, como Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers, Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony e Mazda. Porém mais alarmante ainda foi descobrir que nas 50 maiores empresas com pane prolongada, o início da pane geralmente foi repentino: o movimento despencou vertiginosamente apenas num ano ou dois, com taxas de crescimento diminuindo de dois dígitos para um dígito ou chegando até a valores negativos, resultado consciente com uma pesquisa anterior.

É verdade que forças externas pressionam as empresas em atividade. Estratégia, o tabuleiro de xadrez externo dos negócios, ainda com muito. No entanto, as estratégias competitivas são mais similares que de costume, são copiadas com mais facilidade e sua vida é mais curta. A raiz do sucesso ou do fracasso situa-se cada vez mais na capacidade das empresas de permanecerem ágeis, perceptivas, inovadoras e adaptáveis. Empresas que progridem internamente podem responder a mudanças de seu ambiente competitivo identificando e executando estratégias que mantém sua posição de destaque. Quando foi pesquisada a opinião de 377 executivos de liderança, 94% dos que trabalhavam em empresas com receita superior a US$ 5 bilhões nos disseram que disfunções internas, não falta oportunidade ou impossibilidade de superar os concorrentes, eram agora a principal barreira para o crescimento contínuo de sua lucratividade.

Essas panes são previsíveis e podem ser superadas. Num livro a ser publicado em breve, defendem que a maioria das empresas com crescimento sustentável compartilhada atitudes e comportamentos:

  • Elas se veem como negócios insurgentes, que lutam em nome de clientes mal atendidos
  • Elas têm obsessão pela linha de frente onde o negócio faz interface com o cliente
  • Elas estimulam uma mentalidade que inclui um produto senso de responsabilidade sobre a utilização dos recursos e dos resultados de longo prazo

Como essas qualidades são mais evidentes em empresas dirigidas por fundadores ambiciosos e ousados, são chamados "a mentalidade do fundador". Desde 2000, os lucros dos acionistas em grandes empresas de capital aberto com as quais o fundador ainda estava envolvido foram três vezes maiores que de outras empresas. Mas qualquer equipe de liderança pode explorar os efeitos revitalizadores da mentalidade do fundador. Em alguns casos, a antiga mentalidade dominante se perdeu ao longo do tempo e talvez precise ser reconstruída a partir de alguns vestígios. Mas essas três qualidades podem ajudar qualquer empresa a reiniciar sua máquina de crescimento removendo o lixo e a complexidade que se acumularam ao longo dos anos e agora inibem a prática plena da estratégia.

1- Redescubra sua missão insurgente – Quando ocorre uma pane, geralmente está associada a uma complexidade subjacente. " Não é culpa de nenhuma má decisão, tática ou pessoa isolada", observou Howard Schultz depois que reassumiu o cargo de CEO na Starbucks, em 2008, no meio de uma queda de faturamento, margens de lucro em colapso e uma redução no preço das ações de mais de 75%. A pane da Starbucks foi repentina e dramática, mas foi causada por um dano "lento, calmo e acumulativo, como um fio de linha solto que desfaz uma malha centímetro por centímetro".

Para começar a encarar a pane, as empresas precisam remover a complexidade e os custos excessivos a fim de liberar recursos, colimar o foco e canalizar a energia que motivou seu crescimento inicial.

Estudando dez operações de resgate e renascimento bem-sucedidos, descobrimos que todas elas envolveram redução de custos operacionais em pelo menos 8% e, em alguns casos, mais de 25%. Os ataques bem-sucedidos à complexidade são conduzidos de cima para baixo e ocorrem em sequência. Primeiro, a empresa precisa eliminar ativos e negócios não essenciais. Depois, desenvolver uma estratégia mais simples para o resto do negócio. A seguir, pode atacar a complexidade nos processos essenciais. Finalmente, focar na redução da complexidade do produto em design, variedade e customização. Equipes de liderança que tentaram transformações na ordem inversa se tornarem prisioneiras dos detalhes esgotarem a organização antes de chegar ao que realmente importa nas transformações bem-sucedidas: reduzir o custo e o nível de complexidade. À medida que as empresas crescem, os processos de orçamento interno se tornam democráticos, distribuindo recursos e oportunidades equitativamente por todo o negócio. Mas investimentos democráticos diante da crise são o caminho certo para a mediocridade. Para reverter a pane, é preciso fazer exatamente o contrário. Em empresas que evitaram a pane, os líderes tomaram decisões de investimento arrojadas para rediferenciar a empresa, geralmente estabelecendo uma nova grande capacidade que produzisse ondas de crescimento.

Uma vez recuperadas, as empresas precisam renovar a visão de si mesmas como negócios insurgentes. Para isso não é preciso promover uma cultura marcial ou abusar da metáfora de "declarar guerra" aos concorrentes. Basta que saibam que estabelecem padrões insuficientes e que seus clientes estão sendo mal atendidos e que destaquem continuamente seu diferencial. Metas arrojadas, não apenas viver para mais um dia de luta, manterão o crescimento. Quando as organizações se tornam excessivamente grandes, pode ser difícil, mas não impossível, manter uma missão insurgente. A missão da Google de "organizar a informação global", por exemplo, é ao mesmo tempo específica para a empresa e praticamente infinita em sua ambição.

As empresas deveriam estar preparadas para encolher significativamente, se isso for necessário para reagrupar, reorganizar e reiniciar o crescimento lucrativo. Veja o caso da mais antiga administradora de fundos da Austrália, a Perpetual, que se recuperou da pane reduzindo seus custos operacionais em cerca de 20%, desvencilhando-se de negócios não essenciais e rejuvenescendo em torno da missão original de seus fundadores. Ela liderou o mercado durante a maior parte de sua história, mas à medida que cresceu, por volta de 2011 enfrentou grandes dificuldades. O preço das ações caiu de US$ 84 para US$24 em apenas 4 anos. Os lucros despencaram quase 70%, sem perspectiva de melhora. Então contrataram um terceiro CEO Geoff Lloyd, que concluiu que para salvar a Perpetual, teria de fazê-la retornar à sua missão central: zelar pela prosperidade da Austrália. Ele percebeu que para isso, precisava tornar a empresa " mais rápida e mais confiável, mas acima de tudo, mais simples". Substituiu 10 dos 11 membros da equipe administrativa e lançou Transformation 2015, cinco iniciativas idealizadas para diminuir rapidamente a complexidade em todos os níveis. Uma delas era a iniciativa do "portfólio", que reduziu o número de negócios de 11 para três (somente dois negócios eram responsáveis por 95% dos lucros), cortou pela metade as holdings imobiliárias e eliminou mais de 100 estruturas de financiamento herdadas. A iniciativa do "modelo operacional" reduziu o staff da sede em mais de 50%. Suas estratégias provocaram uma reviravolta extraordinária. Desde que Lloyd assumiu a Perpetual, o valor das ações mais que duplicaram. O comprometimento dos funcionários aumentou significativamente. A empresa está ganhando participação em seus principais mercados. E os lucros líquidos triplicaram.

2- Seja obsessivo em relação à linha de frente da empresa – Empresas que mantém seu crescimento vivem e respiram a linha de frente de seu negócio. Essa obsessão, que muitas vezes pode remontar a um fundador competente, se apresenta de três formas: elevado status para os funcionários da linha de frente, preocupação com clientes individuais em todos os níveis da empresa e curiosidade institucional sobre os detalhes do negócio. A obsessão pela linha de frente é mais óbvia em negócios em que o relacionamento é com clientes de padrão mais elevado, como artigos de luxo e hospitalidade. Mas essa característica pode existir de formas sutis em outros setores: pense na obsessão que Steve Jobs tinha pelo produto e na lendária atenção ao detalhe do pioneiro dos vinhos, Robert Mondavi, que acreditava no lema "O melhor fertilizante para o vinhedo são os passos do dono".

The Home Depot, a maior varejista de material de construção do mundo, é um exemplo de como a perda da obsessão pela linha de frente pode levar a uma pane, e como sua renovação pode reativar o crescimento. O sucesso inicial da companhia pode ser atribuído aos seus notáveis fundadores Bernard Marcus e Arthur Blank, que se dedicaram a construir um relacionamento consultivo muito próximo com os clientes. Seu mantra corporativo era "custe o que custar". Os próprios fundadores treinaram os funcionários das lojas no atendimento aos clientes. Os funcionários, por sua vez, ofereciam sugestões para aprimorar os projetos de cada cliente e estavam sempre disponíveis para oferecer conselhos e sugestões. A estratégia diferenciava a empresa e gerava poderosa fidelidade do cliente, e durante anos ela teve uma grande história de sucesso. Desde sua fundação, em 1978 até 2000 ela superou consistentemente suas metas de crescimento de lucros anuais de 20%. Mas em dezembro de 2000, com faturamento de quase US$ 50 bilhões, mas perdendo suas metas de ganhos e cada vez mais preocupada com os sistemas antiquados, principalmente de TI, a empresa contratou Robert Nardelli, executivo sênior da GE, como CEO para introduzir alguns preceitos de uma grande empresa. Ele criou um ambiente de comando e controle e renovou a liderança, principalmente na área de sistemas, mas não foi suficiente para reconstruir os pontos mais fortes, que tornava a empresa especial e amada pelos clientes. Então Nardelli e sua equipe relegaram o relacionamento com os clientes e o entusiasmo da linha de frente para privilegiar o crescimento dos lucros trimestrais. Ao substituírem os funcionários de tempo integral para tempo parcial, com salários mais baixos e o atendimento ao cliente desmoronou. Eles estavam em último lugar no Índice Americano de Satisfação ao Cliente em 2006. O conselho fez reuniões locais e descobriu um padrão consistente: preocupação com o futuro, depreciação dos funcionários com mais tempo de casa e a sensação de que o contrato social entre a empresa, funcionários e clientes tinha sido rompido. Os gerentes das lojas estavam se sentindo constrangidos por dezenas de modelos e métricas financeiras que consumiam tempo que seria dedicado aos clientes e funcionamento das lojas. Com funcionários menos experientes e com salário menor, o fluxo de transeuntes, elemento vital de qualquer loja varejista, estava diminuindo. Em 2007, o conselho substituiu Nardelli por Frank Blake.

Após falar com todos os funcionários através da rede interna de televisão, notou que chamava a atenção dois elementos gráficos: um listava os valores essenciais e o outro destacava, no vértice de um triângulo invertido, a linha de frente da empresa: as lojas, onde os clientes e funcionários interagiam. Várias das primeiras iniciativas de Blake focaram na recuperação do "culto ao avental laranja": funcionários experientes e bem informados, facilmente identificados pelo avental; seu foco era a excelência do serviço ao cliente. Seguindo conselhos de Marcus, Blake começou a visitar as lojas anonimamente, em "missões disfarçadas". Isso se mostrou tão valioso que ele sugeriu aos executivos sêniores a adoção dessa prática. Ele também reduziu a complexidade reestruturando os negócios e fechando lojas deficitárias. Aumentou a cesta de bônus dos funcionários, recontratou alguns veteranos e pediu aos gerentes das lojas que retornassem à política pré-Nardelli de conceder crachás de honra aos funcionários que foram excepcionalmente atenciosos com os clientes.

Em 2007, The Home Depot entrou em pane e passou a enfrentar a perspectiva de queda livre. Mas no fim de 2015, graças a Blake e sua mentalidade do fundador, a empresa reenergizou seus funcionários e repersonalizou a experiência do cliente, que fizeram as ações da empresa disparar de US$ 25 em 2009 para mais de US$ 130 em dezembro de 2015.

3- Incuta a mentalidade do fundador – O terceiro fator para reverter a pane envolve uma ideia de gestão que surgiu, pela primeira vez, há 40 anos: a mentalidade do fundador. Projetado para incutir controle do balancete e responsabilidade ao alinhar funcionários e acionistas, esse conceito costuma ser mal interpretado. Com muita frequência ele implica a mentalidade do operador encarregado do negócio: preocupação em aceitar e extrair valor dos negócios existentes e perda de interesse em inovar, dispensar atenção exclusiva aos clientes e valorizar completamente os funcionários da linha de frente.

O melhor aspecto da mentalidade do fundador é que ele foca no longo prazo, tem um forte viés para velocidade e ação e incorpora a responsabilidade pessoal para as ações dos funcionários e para a forma como os recursos são utilizados. O poder da mentalidade do fundador é essencial para a ascensão de empresas de participação privada, uma reação contra a burocracia, gestão de custos precária e complexidade que assola tantas grandes empresas. Analisando os retornos de contratos com fundos de participação privada, descobrimos que os negócios vendidos por grandes empresas de capital aberto nas quais a gestão tinha, aparentemente, perdido os incentivos da propriedade faturaram posteriormente cerca de 50% mais que as outras. Depois de recuperarem a mentalidade do fundador, as empresas de participação privada se beneficiaram com aumento da velocidade, redução burocrática, avaliação mais crítica de negócios não essenciais e aprimoramento da gestão de custos.

Um caso a ser destacado é o da Dell, a grande empresa com melhor desempenho da década de 1990, começou a entrar em pane na década anterior, quando algumas das vantagens de seu lendário modelo de venda direta começaram a perder força e o valor de mercado da empresa despencou de US% 107 bilhões em 1999 para menos de US$ 25 bilhões em 2013, uma queda de 77%. Quando Michael Dell retornou como CEO para renovar a empresa que tinha fundado, ele concluiu que poderia fazer as mudanças que pretendia com mais eficiência se a transformasse em empresa de participação privada, o que ele fez em parceria com a Silver Lake em 2013.

"Quando nos tornamos uma empresa de participação privada, é extraordinário como fomos capazes de acelerar as coisas. Simplificamos as estruturas das reuniões, criamos um conselho de diretoria com apenas três membros e aumentamos nosso apetite pelo risco. Quando grandes comitês falam sobre risco,   se referem a comitês  de risco, perigos do risco, procedimentos para mitigá-los  e reação dos analistas. Para nós, risco atualmente significa inovação e sucesso. Foi muito animador para nossos 100 mil funcionários sentir o foco de longo prazo voltar à empresa", ele revelou. Os níveis de satisfação do cliente voltaram aos valores anteriores e os níveis de satisfação dos funcionários da Dell são os maiores da história da empresa. Seus negócios essenciais estão superando novamente o crescimento das empresas do setor, e a Dell está investindo pesadamente na redefinição de seu modelo de longo prazo.

Obviamente, tornar-se uma empresa de capital aberto não é para todos. A mentalidade do fundador pode ser incutida sem que o negócio saia do mercado. As empresas podem criar experiências de " minifundadores", criando franquias com participação acionária direta ou encorajando os funcionários a criar startups internas que futuramente possam ser ampliadas. Encorajar investidores com um foco de mais longo prazo e estabelecer vínculos mais estreitos entre os ganhos dos executivos e as medidas de desempenho de longo prazo. Mudar o período mais propício das reuniões internas para melhorar a velocidade das tomadas de decisão. Buscar parcerias com insurgentes fora da empresa e, quem sabe, por fim comprá-las. Ou trazer os fundadores de volta para a empresa por meio de aquisição e se empenhar para retê-los e sua energia empreendedora. Essa foi a abordagem adotada por empresas como Cisco, Google e eBay.

Panes assustam as empresas, se ignoradas ou mal administradas, podem resultar em prolongadas reversões de sorte. Mas, como qualquer outro desafio alarmante, elas podem ser vistas como uma oportunidade. Quando analisamos as oscilações no mercado de ações, descobrimos que algumas das maiores recuperações ocorrem quando a empresa é forçada a retornar ao seu negócio central e a redefini-lo no processo. Quando uma pane ocorre os gestores não precisam entrar em pânico. Empresas que reativaram sua missão, renovam sua obsessão pela linha de frente e incutem a mentalidade do fundador por toda a organização podem atingir novos limites.

Fonte- Harvard Business Review

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