Avaliação do Usuário: 5 / 5

Estrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativaEstrela ativa
 

Incorporando agilidade

 

 

 

 

 

 

 

Como dominar o processo que está transformando a gestão

Métodos de inovação ágeis revolucionaram a tecnologia da informação.

Ao longo dos últimos 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de softwares, melhoraram a qualidade e a velocidade de chegada ao mercado e intensificaram a motivação e a produtividade das equipes de TI. Agora, metodologias ágeis, que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios, além de serem uma alternativa radical para a gestão no estilo comando e controle, estão se espalhando por uma ampla gama de indústrias e funções, até na diretoria. A National Public Radio (NPR) emprega métodos ágeis para criar novas programações, a John Deere para desenvolver novas máquinas, e a Saab para produzir novos caças. A Intonis, líder em serviços de backup em nuvem, usa os métodos ágeis no marketing, e a C.H. Robinson, provedor global de logística para terceiros, em recursos humanos. A Mission Bell Winery aplica esses métodos em tudo, da produção de vinho e armazenagem à condução de seu grupo de liderança sênior. E a GE se apoia neles para acelerar uma transição muito divulgada, de um conglomerado do século 20 para uma "empresa da indústria digital" do século 21. Ao tirar as pessoas do seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares autogeridas e com foco no cliente, a abordagem ágil não só acelera o crescimento rentável como também ajuda a criar uma nova geração de gestores qualificados.

A disseminação da agilidade levanta possibilidades intrigantes. E se uma empresa tivesse retornos positivos 50% maiores com seus novos produtos? E se os programas de marketing gerassem uma procura 40% maior por parte dos clientes? E se o RH contratasse 60% a mais dos seus alvos de maior prioridade? E se o dobro de trabalhadores se envolvesse emocionalmente com seu trabalho? A agilidade trouxe esses níveis de aprimoramento para a TI. Em outras áreas da empresa as oportunidades são igualmente substanciais. Mas há um sério impedimento. Quando perguntamos a executivos o que sabem sobre agilidade, a resposta geralmente é um sorriso desconfortável e um gracejo. Por não terem passado por treinamento, não entendem de fato a abordagem. Por isso continuam involuntariamente gerindo de forma contrária aos princípios e práticas ágeis, o que prejudica a eficácia das equipes ágeis nas unidades que a eles se reportam.

Esses executivos promovem inúmeras iniciativas com prazos urgentes em vez de atribuir prioridade elevada a duas ou três. Assim como seus melhores profissionais, circulam por projetos em demasia. Agendam reuniões frequentes com membros de equipes ágeis, forçando-os a perder sessões de trabalho ou enviar substitutos. Muitos se envolvem demais no trabalho de equipes individuais. Falam mais do que escutam. Lançam ideias marginais já analisadas e previamente descartadas pela equipe. Rotineiramente anulam as decisões da equipe e adicionam camadas de avaliação e controle para garantir que erros não se repitam. Com a melhor das intenções, corroem os benefícios que a inovação ágil pode oferecer.

Agilidade tem a ver com inovação. Embora o método seja menos útil em operações e processos de rotina, hoje em dia a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinâmicos. Elas precisam não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovações em processos funcionais, sobretudo levando em conta a rápida disseminação de novas ferramentas de software. Empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as equipes podem produzir inovações em série.

Alguns executivos aparentemente associam agilidade com anarquia (cada um faz o que quer), enquanto para outros significa "fazer o que eu digo, só que mais rápido". Mas agilidade não é uma coisa nem outra. Ela se manifesta na forma de diferentes metodologias ou técnicas que, embora tenham muito em comum, guardam traços distintos. São elas scrum, que enfatiza o trabalho criativo e adaptável em equipe na resolução de problemas complexos; lean development, que foca na eliminação contínua de desperdícios; e Kanban, que se concentra na redução de prazos de entrega e na quantidade de trabalho no processo.

Os fundamentos da técnica scrum são relativamente simples. Para atacar uma oportunidade, a organização forma e capacita uma equipe pequena, geralmente de três a nove pessoas, para atuar geralmente em tempo integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades necessárias para completar suas tarefas. Ela gere a si mesma e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho. O "dono da iniciativa" da equipe é responsável, em última instância, pela entrega de valor aos clientes e ao negócio. A pessoa nesse papel geralmente vem de uma função de negócios e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar os principais stakeholders: clientes, executivos seniores e gestores de negócio. O dono da iniciativa pode usar técnicas como design thinking ou financiamento coletivo para construir um abrangente portfólio de backlog de oportunidades promissoras. Ele classifica essa lista, contínua e implacavelmente, de acordo com as últimas estimativas de valor para os clientes internos ou externos e para a empresa.

O dono da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que e em quanto tempo. Em vez disso. A equipe cria um roadmap simples e planeja em detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus membros dividem as tarefas no tempo da lista em pequenos módulos, decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como vai realizá-lo, desenvolvem uma definição clara do que significa estar "pronto" e, em seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos curtos (menos de um mês), conhecidos como sprints. Um facilitador orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e ajuda a colocar sua inteligência coletiva para funcionar. O processo é transparente para todos. Os membros da equipe fazem diariamente breves reuniões em pé para analisar o progresso e identificar obstáculos. Eles resolvem as divergências por meio de experimentação e feedback, em vez de intermináveis debates ou recurso à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais, da oferta inteira ou parte dela, com alguns clientes, por curtos períodos de tempo. Se os clientes se animarem, um protótipo pode ser liberado imediatamente, mesmo que ele não seja do agrado de algum executivo sênior, ou mesmo que necessite de aperfeiçoamentos na opinião dos outros. A equipe então, faz um brainstorm sobre formas de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade. Comparada com abordagens tradicionais de gestão, a agilidade oferece uma série de benefícios importantes, todos já estudados e documentados. Aumenta a produtividade da equipe e a satisfação do empregado, minimiza o desperdício inerente às reuniões redundantes, ao planejamento repetitivo, à documentação excessiva, aos defeitos de qualidade e às características de baixo valor do produto. Ao melhorar a visibilidade e se adaptar continuamente às mudanças de prioridade dos clientes, promove o envolvimento e a satisfação do cliente, leva os produtos e recursos mais valiosos ao mercado mais rapidamente e de forma mais previsível e reduz o risco. Ao envolver os membros da equipe de várias disciplinas como parceiros de colaboração, amplia a experiência organizacional e constrói confiança e respeito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em microgestão de projetos funcionais, permite aos gestores seniores dedicar-se mais plenamente ao trabalho de maior valor que só eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar as tarefas; escolher as pessoas certas para cumpri-las; aumentar a colaboração multifuncional; e remover os empecilhos ao progresso.

Agilidade não é uma panaceia. É mais eficaz e mais fácil de implementar em condições geralmente encontradas em inovação de software: o problema a ser resolvido é complexo; soluções são inicialmente desconhecidas e os requisitos do produto provavelmente serão alterados; o trabalho pode ser modularizado; uma estreita colaboração com os usuários finais é viável; e equipes criativas normalmente superam grupos no estilo comando e controle.

Essas condições existem para muitas funções de desenvolvimento de produto; projetos  de marketing; atividades de planejamento estratégico; desafios de cadeia de abastecimento; e decisões de alocação de recursos. Elas são menos comuns em operações de rotina, como manutenção de fábrica, compras, chamadas de vendas e contabilidade. E como agilidade requer treinamento, mudanças comportamentais e muitas vezes novas tecnologias da informação, os executivos devem decidir se as recompensas esperadas justificarão o esforço e as despesas da transição. Inovação ágil depende muito da existência de um núcleo de participantes entusiasmados. Um dos seus princípios fundamentais é: " Crie projetos em torno de indivíduos motivados, forneça ambiente e apoio necessário e confie que farão um bom trabalho". Quando uma empresa, área ou equipe opta por adotar metodologias ágeis, pode ser que os líderes precisem pressionar os mais resistentes ou até mesmo substituí-los. Mas é melhor alistar voluntários apaixonados do que coagir resistentes.

Grandes empresas geralmente lançam um programa de mudanças por meio de esforços maciços. Mas as apresentações iniciais mais bem-sucedidas da agilidade geralmente são pequenas. Frequentemente, elas começam na TI, onde os desenvolvedores de software estão mais familiarizados com os princípios. Então, pode se espalhar para outra função, com os praticantes originais atuando como coaches. Cada sucesso parece criar evangelistas apaixonados que mal podem esperar para contar aos colegas quão bem a agilidade funciona.

Estudantes japoneses de artes marciais, especialmente os que praticavam aikido, muitas vezes aprendem um processo chamado shuha-ri. Na fase shu, estudam técnicas já testadas. Dominam essas técnicas e entram na fase há, quando começam a modificar e diversificar as formas tradicionais. Mais tarde, quando já absorveram as leis e princípios das fases iniciais, avançam para fase ri, na qual tem liberdade para improvisar.

O domínio da inovação com agilidade se dá de forma semelhante. Antes de começar a modificar ou personalizar, uma pessoa ou equipe irá se beneficiar praticando metodologias amplamente adotadas com sucesso em milhares de empresa. É prudente, no início, evitar trabalho de meio período ou rotativo de membros das equipes. Dados em princípio mostram que equipes estáveis são 60% produtivas e 60% mais atenciosas às sugestões dos clientes do que equipes com membros rotativos.

Com o tempo, praticantes experientes devem ser autorizados a personalizar práticas ágeis. Um dos princípios, é que as equipes mantenham seus progressos e impedimentos sempre viáveis. Originalmente a forma mais popular de fazer isso era avançar manualmente adesivos coloridos da coluna "a fazer" para "fazendo" e depois para "feito", em grandes quadros brancos. Muitas equipes ainda não são adeptas dessa prática e gostam de conversar com pessoas externas à equipe para discutir o progresso. Mas muitas estão optando por softwares e a tela do computador para minimizar o tempo de entrada de dados e permitir que a informação seja compartilhada simultaneamente em vários locais. Um princípio fundamental orienta esse tipo de improvisação ; a equipe que quer modificar determinadas práticas deve fazer experiências e acompanhar os resultados. Assim, poderá se certificar de que as mudanças estão aumentando e não diminuindo, a satisfação do cliente, a velocidade do trabalho e o moral da equipe.

Algumas atividades de diretoria, como as tarefas previsíveis e de rotina, não são adequadas às metodologias ágeis, incluindo avaliações de desempenho, entrevistas à imprensa e visitas às fábricas, aos clientes e fornecedores. Mas muitas são, inclusive as que são consideradas as mais importantes, como desenvolvimento de estratégia e alocação de recursos, incentivo às inovações e melhora na colaboração organizacional. Altos executivos que formam uma equipe ágil e aprendem a aplicar o método nessas atividades obtêm benefícios de longo alcance: sua própria produtividade e seu moral melhoram; conseguem falar a língua das equipes que estão capacitando; passam por desafios comuns e aprendem a superá-los; identificam e impedem comportamentos que atrapalham equipes ágeis; aprendem a simplificar e concentrar o trabalho; e os resultados são muito bons, o que aumenta a confiança e o comprometimento de toda a organização.

Diversas empresas têm realocado 25% ou mais do tempo de líderes selecionados em silos funcionais para equipes de liderança ágil. Essas equipes ranqueiam portfólios de backlog de toda a empresa, estabelecem e coordenam equipes ágeis em outras partes da organização para lidar com as prioridades mais altas e eliminam sistematicamente as barreiras ao sucesso.

Uma pesquisa feita pela Scrum Alliance, organização sem fins lucrativos independente com mais de 400 mil membros, descobriu que mais de 70% dos profissionais ágeis relatam tensões entre suas equipes e o resto da empresa. Isso não surpreende, pois eles estão seguindo roadmaps diferentes e movendo-se em velocidades diferentes. Para eliminar essas barreiras ao ágil, descrevemos algumas técnicas:

  • Verifique se todos estão falando a mesma língua - Equipes individuais, com foco em pequenas partes de grandes e complexos problemas, precisam visualizar e trabalhar com a mesma lista de prioridades empresariais, mesmo que nem todas equipes responsáveis por essas prioridades estejam usando processos ágeis. Se um novo aplicativo móvel é a prioridade máxima para o desenvolvimento de software, ele também deve ser a prioridade máxima para o orçamento, test4es de vulnerabilidade e integração de software. Caso contrário será difícil implementar inovações ágeis. Essa é uma responsabilidade fundamental de uma equipe executiva que pratica o ágil.
  • Não mude as estruturas de imediato, mude as funções - Muitos executivos assumem que criar mais equipes multifuncionais exigirá grandes mudanças na estrutura organizacional. Isso raramente é verdade. Equipes multifuncionais altamente capacitadas, por definição, precisam de alguma forma de gestão matricial, mas isso exige principalmente que diferentes disciplinas aprendam a trabalhar em conjunto simultaneamente, em vez de isolada e sequencialmente.
  • Nomeie apenas um chefe para cada decisão - As pessoas podem ter vários chefes, mas as decisões não. Em um modelo operacional ágil deve ficar bem claro, quem é responsável por formar uma equipe multifuncional, selecionar e substituir membros, nomear o líder e aprovar decisões. Uma equipe de liderança ágil muitas vezes autoriza um executivo sênior a identificar questões críticas, projetar processos que serão abordados e nomear um único dono para cada iniciativa de inovação. Outros líderes seniores devem evitar questionar as decisões do dono. Tudo bem se quiser dar orientação e assistência, mas se você não gosta dos resultados, mude o dono da iniciativa, não desqualifique a pessoa.
  • Concentre-se em equipes, não em indivíduos - Estudos do Centro E Inteligência Coletiva do MIT mostram que, embora a inteligência dos indivíduos afete o desempenho da equipe, a inteligência coletiva é ainda mais importante. É também muito mais fácil de mudar. Equipes ágeis usam facilitadores de processos para melhorar continuamente sua inteligência coletiva, por exemplo, esclarecendo funções, ensinando técnicas de resolução de conflitos e garantindo que os membros da equipe contribuam igualmente. Também é indicado mudar o foco da avaliação de taxas de produção e utilização, para resultados de negócios e felicidade da equipe, assim como usar sistemas de reconhecimento e recompensa que coloquem mais peso nos resultados da equipe do que nos esforços individuais.
  • Lidere com perguntas, não com ordens – O general George S. Patton Jr. Deu o célebre conselho aos líderes de nunca dizer às pessoas como fazer as coisas: " Diga-lhes o que fazer, e eles vão surpreendê-lo com sua engenhosidade". Em vez de dar ordens, os líderes em organizações ágeis aprendem a guiar com perguntas: "O que você recomenda?"; "Como poderíamos testar isso?" Esse estilo de gestão ajuda não só especialistas funcionais a se tornar gerentes gerais como estrategistas empresariais e organizações a evoluir de silos que lutam por poder e recursos para equipes de colaboração multifuncional.

A inovação ágil revolucionou a indústria de software, que , provavelmente passou por mudanças mais rápidas e profundas do que qualquer outra área de negócios ao longo dos últimos 30 anos. Agora ela está prestes a transformar quase todas as outras funções em todos os setores. Nesse ponto, o maior impedimento não é a necessidade de melhores metodologias, evidência empírica de benefícios significativos ou prova de que a agilidade pode trabalhar fora da TI. É o comportamento dos executivos. Aqueles que aprenderem a liderar o avanço da agilidade por uma gama mais ampla de atividades de negócios irão acelerar o crescimento lucrativo.

Fonte: Harvard Business Review

Finance365 Família de Parceiros

Finance365 traz ao mercado, uma nova mentalidade sobre Governança e Gestão Empresarial. Nossa meta é apresentar aos clientes como aumentar seus lucros através de boas práticas na Governança Corporativa, com crescimento sustentável.

Atendimento Especializado

Miramar, Flórida, USA

Alphaville - Barueri

Email: contato@finance365.net.br

Fax: +55 11 2680-5094

Webistewww.finance365.net.br

Depoimentos


"Ficamos surpreendidos positivamente com a qualidade das respostas, vale a pena !"
Cleber Oliveira - Advanced Consultores
"Deixe seus comentários sobre o uso de nossa aplicação."
Administração - Gestão Canal da Governança
"Governança está nos apoiando a ver o negócio de outra forma, mais racional e objetiva."
Moacir F Teixeira - ECOAGRO