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Práticas de inovação em Gestão Pública 

 

 

 

 

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público, a inovação já está acontecendo, hoje, em um governo perto de você.

Iniciamos com a reflexão de que no setor público o que impera é a escassez, o servidor está sempre com a sensação de que não consegue nem entregar o “feijão com o arroz”… como então podemos inovar em um cenário como este? Não deveríamos deixar a inovação para o setor privado que possui mais recursos e agilidade?

É justamente em um cenário de limitação de recursos e de demandas crescentes que a inovação se torna mais fundamental: a verdadeira necessidade gera a verdadeira criatividade.
Existem diferentes tipos de inovação, desde melhorias contínuas até quebras radicais de paradigmas. No dia-a-dia, inovação significa melhorar como trabalhamos, e gerar pequenos “milagres” diários, ao entregar muito com poucos recursos. Veja alguns exemplos que mostram que a inovação é possível:

Redes informais de inovação e a importância dos orquestradores

A primeira ferramenta na caixa do gestor inovador deve ser o grupo de organizações e indivíduos na sua área de atuação, espalhados pelo Brasil e pelo mundo, que estejam liderando o debate sobre as questões relevantes para o seu serviço.

Algumas maneiras que os governos possuem de estimular a criação destas redes, como no Reino Unido (agência de fomento, como a Nesta; think tanks como a IDeA – Improvement and Development Agency e um modelo que reúne os dois anteriores e é um movimento autogerido, composto por um conjunto de iniciativas que têm como características principais o uso intenso de mídias sociais, a ausência de hierarquias e a participação 100% aberta e voluntária).

Gestão de projetos ágeis

Outra ferramenta fundamental para o gestor inovador é uma metodologia de gestão de projetos. Sem elas, não há como garantir que a inovação será entregue dentro dos requisitos definidos, assim como prazo, qualidade, e custo.

A metodologia de gestão de projetos é conhecida, mas a ágil é fundamental para que os indivíduos sem experiência nas metodologias de gestão de projetos convencionais possam aprender rapidamente tornando o trabalho em equipe mais transparente e produtivo.

A experiência em gestão de projetos ágeis trouxe uma série de aprendizados, tais como: ter entregas concretas a cada fim de ciclo; quebrar a entrega em tarefas e saber quem está fazendo o quê e quando; ter lista de produtos; post its ajudam e deixam o processo mais visual, facilitando o compartilhamento de tarefas e incentivando a pró-atividade.

Governança de projetos, governança de TI e o papel das rotinas

Intuitivamente, criatividade e inovação estão associadas à informalidade, espontaneidade, ausência de regras.
Entretanto,  é necessário um equilíbrio. Ainda que a informalidade seja fundamental para que novas conexões sejam feitas, e para que ideias germinem,  não acredito ser possível que inovações floresçam e frutifiquem sem uma infraestrutura ao seu redor, que garanta que os nutrientes, ar e água cheguem na medida e hora certa para que a sementinha se transforme em árvore frondosa.

É neste sentido que enxergo a grande importância de rotinas formais, isto é, processos, que deem o compasso, coerência e certo grau de previsibilidade ao trabalho, e que sejam pontos de controle para garantir que os passos importantes estão sendo dados e reconhecidos, além de atuar como balizas segundo as quais os times avaliam seus trabalhos.

Gestão de desempenho

A gestão de desempenho é a utilização de indicadores para apoiar as decisões de gestores referente à entrega dos serviços pelos quais são responsáveis e quando bem utilizada pode ser uma ferramenta muito útil nas mãos dos gestores inovadores.
Desenvolvemos um roteiro em quatro etapas para guiar o processo de criação de indicadores de desempenho:

O que queremos medir; Qual a evidência; como iremos medir; Para que iremos usar;

Metas

Os indicadores não servem apenas para os serviços prestados diretamente pelo governo, mas também para o caso de fornecedores. Eles devem cumprir o estabelecido em contratos, mas é preciso que metas sejam continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos serviços.
Por estes motivos é que indicadores de desempenho tendem a funcionar melhor quando são desenvolvidos pela própria área responsável por entregar os serviços, em conjunto com fornecedores, além de acompanhados e revistos periodicamente.

Participação

Inovação não é um esporte individual. Um gestor criativo pode até inventar mil maneiras de melhorar um serviço, mas só envolvendo os demais interessados é possível colocar em prática uma inovação que faça diferença. Portanto acredito que as ferramentas mais importantes na caixa do gestor inovador são aquelas que incentivam a participação, facilitando um governo aberto.

As iniciativas de engajamento ainda são exceção, mas há luzes no fim do túnel. O Brasil, por exemplo, é referência mundial em orçamento participativo, e a experiência pioneira de Porto Alegre hoje já se expande para um grande número de cidades brasileiras. Outro caso nacional importante é o da consulta pública para o marco civil da internet. Ou seja, o engajamento é possível, e o digital apoia, mas o mais importante é o desejo e a ação de envolver outras pessoas na tomada de decisão e no desenho de serviços.

Participação começa em casa

Para a maior parte das organizações há ainda um longuíssimo caminho para se chegar a uma cultura verdadeiramente colaborativa. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha dá para inserir singelos eventos de colaboração, que ajudem a suavizar os excessos hierárquicos.

Localismo

Uma maneira interessante de promover a participação de cidadãos é focando em grupos mais próximos. Existem diversas definições do que é localismo, mas em síntese trata-se de uma preponderância de soluções locais, desenvolvida por grupos relativamente menores e geograficamente próximos, em oposição a decisões tomadas por um organismo central e distante. Uma outra discussão interessante em torno desse tema é o hiperlocalismo, expressão usada especialmente no contexto de mídias sociais. Trata-se do desenvolvimento de comunidades virtuais ligadas a uma vizinhança.

Co-desenho e co-produção

Uma ideia que é consequência direta da aplicação prática do localismo em gestão pública é a necessidade de se desenvolver serviços locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como o terceiro setor, cidadãos, outras instâncias e outros departamentos de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produção, que versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidadãos e usuários no processo de prestação de serviços desde sua concepção (desenho) até a entrega final (produção).

A gestão do conhecimento transforma o ambiente organizacional, facilitando que inovações profundas e de grande escala ocorram. E parafraseando o que os autores do livro pensam sobre a relação entre gestão do conhecimento e inovação:

“Vejo a inovação como que um processo da gestão de conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utilizar.”
– Ana Neves

“Toda inovação é incorporação de conhecimento novo (a processos, organização, produtos etc.). Mas nem toda gestão do conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento novo a processos etc., embora possa pretender. Porém, toda incorporação da gestão do conhecimento (como processo) a uma organização (que não a tinha) é inovação. E também, sim, há inovações que incorporam conhecimento sem qualquer gestão do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado, toda gestão da inovação (como processo de uma organização) é necessariamente gestão do conhecimento (para incorporar conhecimento novo….)”.
– Sergio Bolliger

“Entendo que a prática da gestão do conhecimento se revela pela criação de um ambiente de trabalho centrado no uso de métodos, técnicas gerenciais e ferramentas tecnológicas que estimulem a geração continuada de inovações (P&D, Organizacional ou Marketing).”
– José Antônio Carlos

“Inovação é valor percebido pelo mercado, que se dá na entrega, na adoção e na relação de pessoas com produtos/serviços/ideias. Se a gestão do conhecimento ganha essa percepção, creio que é quando entende-se o processo ou arranjo criativo que levou à inovação. Algo de meios e fins. Penso que gestão é meio, é processo, é ambiente, que podem ou não serem DE inovação, mas sempre PARA inovação.”
– Alvaro Gregório

Fonte: Pesquisa na internet

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