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Poucas empresas em várias indústrias não estão atualmente ameaçadas por disruptors. Os modelos de negócios que no passado tinham longevidade por décadas, têm seus ciclos progressivamente mais curtos, principalmente nos setores de tecnologia, mídia, varejo e serviços. Falhar em inovar poderá significar a extinção de várias empresas, muitas inclusive bem estabelecidas e renomadas.

Disrupção

Empresas como Kodak, Xerox, e Motorola, que tornaram-se gigantes com forte culturas baseadas em processos bem estabelecidos, orientação analítica de seus executivos e colaboradores, tiveram grandes problemas para reinventarem-se em face aos diversos disruptors em seus respectivos setores. Já há algum tempo a Google ameaça todo o setor de mídia. Empresas de e-commerce como Amazon e Ebay ameaçam os pequenos, médios e grandes varejistas. As plataformas digitais têm colocado as indústrias de publicações de jornais e revistas em alto alerta. Apesar destes exemplos mais do que reconhecidos pelo mercado, poucas empresas atentam-se à importância de contratar novos executivos e colaboradores e formar equipes que possuam preferências cognitivas e emocionais indispensáveis para inovação. Muitas empresas permitem que executivos de preferência cognitiva analítica aprovem ideias novas nas várias etapas do processo de inovação. Isto pode constituir um grande erro. Segundo o artigo Innovation in Turbulent Times publicado pela HBR, “pessoas não criativas têm a tendência irritante de matar boas ideias e encorajar as más, além de demandar múltiplas revisões de melhorias.” Ainda segundo este artigo, os sucessos da Apple, Pixar e HP no passado podem ser explicados em parte pela combinação de líderes e equipes que se complementavam. Steve Jobs e o COO na época Tim Cook tinham preferências respectivas pelo lado esquerdo e direito do cérebro. Assim também complementavam-se Bill Hewlett e David Packard da HP, e John Walker e Brad Bird da Pixar. Havia uma tensão constante entre este dois últimos. Modelos cognitivos Como funcionam especificamente os dois lados de nossos cérebros? De uma maneira simplificada, encontramos no lado esquerdo as características realista, analítica, de processo e disciplina. Do lado direito, encontramos inovação, imaginário, relação social e empatia. Segundo ainda o NBI™ (Neethling Brain Instruments) o lado direito do cérebro possui duas regiões distintas – a de cima corresponde ao processamento cognitivo do estrategista e imaginador. Palavras que descrevem pessoas com forte preferência nesta região: curioso, intuitivo, criativo, estratégico, não convencional, imaginativo, visionário, big picture, tomador de risco. A parte inferior do cérebro corresponde a do processamento emocional. O lado direito inferior do cérebro é a preferência principal de pessoas altamente sociáveis e empáticas. Palavras que as descrevem – sociável, empático, harmônico, tolerante, sensível, considerativo, relacional, perceptivo, coeso, emocionalmente expressivo. Planejamento estratégico  Poucas empresas têm a clareza da importância das preferências cognitivas e emocionais na formação e desenvolvimento de equipes de alta performance. Muito menos na formação de grupos que irão liderar as iniciativas de inovação, hoje condição de sucesso e, em vários casos, de sobrevivência. Soluções simples como a contratação ou nomeação de um Chief Information Officer ou Chief Digital Officer, em muitos casos representam uma solução simples para um problema ainda não bem diagnosticado. Poucas procuram entender o pool de executivos e de colaboradores com preferências cognitivas favoráveis a inovação ou mesmo montar equipes onde estes perfis tenham destaque e que não sejam apenas complementares. Importante ressaltar que nossas preferências cognitivas e nossos processos emocionais levam-nos às nossas respectivas zonas de conforto, ou de gasto mínimo de energia do cérebro. Quando atuamos em zonas onde nossas preferências são menos acentuadas, o resultado pode ser exemplificado por um paralelo de uma pessoa destra escrevendo com a mão esquerda. Existe um despreparo muito grande na complementação destas preferencias na liderança das empresas e raramente este tipo de abordagem é feita na montagem de equipes e contratação de executivos. Uma perspectiva de avaliação de perfis inovadores com forte preferência pelo lado direito e complementação com o lado esquerdo, é o de olharmos para o histórico de preços da ação da Apple. Steve Jobs retornou à Apple em 1997 e veio a morrer em 2011. Durante este período, um bom tempo formando equipe com Tim Cook, o preço da ação multiplicou em 100 vezes. Após sua morte, até o presente, Tim dobrou o preço das ações.

 


Fonte: Pesquisa na internet

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