Como construir uma cultura de inovação

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Cultura é o conjunto de valores, crenças, linguagem, códigos e processos que em um contexto organizacional determinam o comportamento das pessoas no que tange à condução dos negócios e das relações internas.Cultura inovadora pode ser definida de duas formas. A primeira é tendo a inovação como o valor mais alto da empresa e que acaba por determinar como os demais valores, as crenças, a linguagem e os códigos serão construídos.É possível que uma empresa já existente mude sua cultura para essa que descrevi, mas, às vezes, demanda que a liderança saia da operação, mesmo que tenha sido ela a determinar que a cultura seja inovadora. Os líderes nem sempre são os mais adequados para implantá-la. Isso pode exigir alterações de governança e longos traumas advindos da gestão de mudança.

A outra forma de definir cultura inovadora é que a inovação seja o pano de fundo para os outros elementos que a compõe. Em outras palavras, imagine uma empresa cujo valor seja ética, que uma crença seja que o consumidor deve ser servido com lucro, que a linguagem seja informal e que haja códigos que todos compreendam e cujos processos sejam burocráticos, mas esta empresa não é inovadora.
Introduzir inovação como pano de fundo significa dizer que tudo que for lançado como inovação somente o será se aderir aos padrões desse negócio. Por exemplo, atender o consumidor de forma superior com lucro superior, que a linguagem informal seja mais criativa e eficaz para facilitar a inovação, o mesmo acontecendo com os códigos, acompanhados de processos mais flexíveis e adaptativos.
Essa última forma é menos traumática, pois não exige ruptura, mas sim aprendizado relacionado a um novo elemento na empresa. Entretanto, é importante que o gestor comunique de forma assertiva a introdução da plataforma de inovação ao conjunto de elementos da cultura.
É preciso fazer várias reuniões para que a equipe assimile e se envolva com a ideia de que inovação é uma plataforma que irá dirigir suas ações para o futuro.
Mas nada disso funcionará se a própria liderança não estiver engajada e comprometida com a inovação como processo cultural. A liderança é o exemplo que os colaboradores seguirão e, caso ela envie sinais ambíguos, seja por desavenças internas, seja porque o comportamento dos líderes não mudou, a cultura de inovação não passará de letra morta. Isso pode abalar a credibilidade do grupo gestor.
Portanto, o primeiro passo para a introdução e o cultivo de uma cultura inovadora é que a liderança se convença e atue conforme o que se pretende. Toda liderança deve adotar essa mudança, sem murmúrio ou conversas de café em que se deixe escapar comentários do tipo “estou apostando para ver”. Sem uma liderança unida e convicta de que inovação é um elemento da cultura não há como se exigir que o restante da organização passe a agir de forma inovadora.
Os donos das empresas são responsáveis pela criação e pelo cultivo de cultura inovadora. Eles devem ser as primeiras pessoas a se inovarem, pois pelo exemplo é que se constrói a cultura. É assim que fazemos em nossas casas e em nossas famílias, nada diferente em um negócio.
A construção de uma cultura de inovação está no topo das prioridades da maioria das empresas, contudo, muitas vezes, as tentativas de implementação de uma estratégia de promoção da inovação acabam por falhar. De acordo com a Forbes, permitir aos colaboradores que partilhem as suas ideias inovadoras, mas recorrer a processos baratos e excessivamente rápidos para colocar os "dados a rolar" pode ser contraproducente.
Pintar as paredes do escritório de cores fortes, criar uma sala de jogos e realizar sessões de brainstorming para promover a inovação são passos importantes, mas apenas se a implementação das ideias for feita da forma correta.

Para perceber quais as melhores estratégias de promoção da inovação e de uma cultura de originalidade no seio das organizações, a General Assembly e a ONEin3 reuniram vários empreendedores, design thinkers e inovadores. O resultado foram cinco estratégias que têm o potencial de funcionar de forma transversal em vários setores de negócio, pelo menos segundo a Forbes.

Entender os diferentes tipos de inovação que a organização procura
A maioria dos esforços de criação de inovação foca-se sobretudo no desenvolvimento de novos produtos, o que significa que muitas vezes os colaboradores que não têm contato direto com o cliente alvo da companhia são deixados de fora desses processos. Mas a inovação não deve estar focada apenas nos produtos de uma empresa.
É importante reconhecer, segundo o grupo de trabalho reunido pela General Assembly e pela ONEin3, que a inovação deve ser implementada em vários domínios da empresa: produtos, processos e políticas de gestão.


“Ao realçar as diferentes áreas em que os colaboradores podem envolver-se ao nível da inovação, as empresas podem ajudar os seus funcionários a acrescentar valor em áreas nas quais têm profundos conhecimentos e em que desejam estar envolvidos”, refere a Forbes.
Campeões da inovação podem motivar o resto da companhia
Por mais que uma empresa advogue a importância da inovação, a maioria dos quadros intermédios das companhias ainda estão sobretudo encarregados de garantir uma boa performance nas principais atividades da organização, receando colocar em risco o negócio por estratégias inovadoras nunca antes testadas.
Brett Bishop, Managing Design Strategist da Capital One, explica à Forbes como acabou com essa cultura. Colocando os colaboradores mais proativos ao nível da inovação a ajudar os colegas que por receio não partilham as suas ideias, Bishop conseguiu criar um sentimento de proteção, para que estes não sintam receio de partilhar as suas ideias inovadoras com os gestores.


Redefinir as métricas e os incentivos

Outra das razões pela qual muitas vezes a inovação é morta ainda antes de ter nascido tem a ver com o fato de ser analisada através das mesmas métricas usadas para avaliar as atividades nas quais o negócio sempre esteve envolvido. As novas iniciativas, diz a Forbes, não podem competir ao mesmo nível das velhas ideias e não podem, sobretudo, “ser mortas antes de terem oportunidade de provarem o que valem”.
Aqui, as métricas usadas para medir a performance dos colaboradores também são parte do problema. Apesar de serem incentivados a inovar, os objetivos de performance e os pacotes de compensação existentes na maioria das organizações não criam o incentivo para que os colaboradores apostem efetivamente na inovação.
Dar as ferramentas necessárias aos colaboradores
Até as melhores ideias falham se o valor que trazem para as organizações não for claro e entendível por todos. E é precisamente aqui que a maioria das empresas mais falha, investindo em programas de inovação, mas esquecendo-se providenciar aos seus colaboradores as ferramentas para que estes consigam mostrar porque é que as suas ideias são relevantes.

A Autodesk, empresa especializada em design 3D e em engenharia de software, conseguiu criar uma forte cultura de inovação e originalidade ao implementar uma série de workshops para os seus colaboradores.
Neste conjunto de ações de formação, toda a empresa aprendeu estratégias para conseguir desenvolver novas ideias, desde a definição de quem deve ouvir essas ideias dentro da empresa até ao que essa pessoa deve ouvir.
Promover a experimentação

Apesar de muitos gestores de Recursos Humanos proclamarem que acreditam que as falhas servem de boas lições, a verdade é que estas ainda não são realmente vistas como oportunidades de aprendizagem, o que gera um sentimento de receio para testar novas ideias.
É importante mostrar a todos os colaboradores que podem experimentar colocar em prática ideias inovadoras, mesmo que estas possam vir a falhar.

 

Fonte: Pesquisa na internet

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