As verdadeiras medidas do sucesso

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A maioria das empresas usa indicadores de desempenho errados. O dado que usam para avaliar o desempenho, a receita, não está ligado ao objetivo maior da rentabilidade. Como resultado, as decisões estratégicas e de alocação de recursos não colaboram para aquela meta. Esse erro assola as empresas, leva a decisões ruins e mina o desempenho. Vamos mostrar como escolher as melhores estatísticas para as metas da empresa.

Quando o assunto é criar valor para o acionista, muitos executivos se valem da intuição para escolher estatísticas. Critérios comumente usados por empresas para medir, administrar e comunicar resultados, em geral chamados de indicadores de desempenho, incluem indicadores financeiros como crescimento de vendas e do lucro por ação (LPA), além de medidas não financeiras como fidelidade e a qualidade do produto. Mas sua relação com a meta de geração de valor e frouxa. A maioria dos executivos segue apostando pesado em estatísticas desarrazoadas, o equivalente a usar o índice de aproveitamento no bastão para prever pontos no beisebol. O executivo tem uma noção instintiva dos indicadores mais relevantes para a empresa, mas não percebe que esse faro pode falhar e que suas decisões podem estar destorcidas por vieses cognitivos. Foram identificados três vieses que parecem particularmente relevantes: o viés do excesso de confiança, a heurística da disponibilidade e o viés do status quo.

A profunda confiança das pessoas no próprio juízo e na própria capacidade muitas vezes não bate com a realidade. A tendência ao excesso de confiança naturalmente chega a administração. Veja o caso apresentado por dois professores de Stanford, David Larcker e Brian Tayan, cientes de que a satisfação do cliente era importante para a rentabilidade, gerentes de uma cadeia de fast-food achavam que a baixa rotatividade de pessoal deixaria a clientela satisfeita sendo assim diminuiram a rotatividade do pessoal. A medida que os dados foram chegando, qual foi a surpresa dos executivos ao descobrir que estavam errados. Foi só com a devida análise estatística de uma série de fatores capazes de influir na satisfação dos clientes que a empresa descobriu que o que pesava era a rotatividade dos gerentes e não do pessoal de modo geral. A partir daí, a empresa passou a se concentrar na retenção de gerentes, tática que no final melhorou a satisfação e o lucro.

A heurística da disponibilidade é uma estratégia usada para avaliarmos a causa ou probabilidade de um evento com base na rapidez com que exemplos similares vêm a mente ou seja, sua "disponibilidade" para o indivíduo. Isso nos leva, entre outras coisas, a superestimar a importância de uma informação recebida recentemente, repetida com frequência ou por alguma razão está fresca na memória. Executivos por exemplo, costumam achar que o lucro por ação é a medida mais importante da geração de valor, em grande parte devido à exemplos vívidos de empresas cuja a ação teve alta após terem batido projeções de LPA ou queda abrupta ao ficarem aquém do projetado. Para muito executivo o aumento do lucro seria uma causa confiável da valorização em bolsa. Mas a heurística da disponibilidade costuma levar a uma intuição falha.

O Executivo prefere no caminho já traçado a correr os riscos embutidos na mudança. O viés do status quo decorre em parte, de uma tendência do ser humano já bastante documentada: a de evitar uma perda mesmo diante da possibilidade de obter um grande ganho. Uma consequência desse viés para a empresa é que, mesmo quando os motores do desempenho mudam, o que invariavelmente ocorre, a gerência resiste a abandonar métricas existentes em favor de parâmetros mais condizentes. O apelo do status quo, pode impedir uma mudança e levar executivos a gerir o negócio com estatísticas obsoletas.

Para determinar que estatísticas são úteis, é preciso fazer duas perguntas básicas. Primeiro, qual é seu objetivo? No esporte é vencer uma competição, na empresa em geral, é aumentar o valor ao acionista. Segundo, que fatores irão ajudá-lo a atingir esse objetivo? Se a meta for aumentar o valor ao acionista, que atividades produzirão esse resultado?

O que se busca portanto, são estatísticas que revelem com segurança relações de causa e efeito, estatísticas com duas características definidoras: são persistentes, mostrando que o resultado de uma determinada ação hoje será similar ao resultado dessa mesma ação em outro momento; e são preditivas: há uma relação de causalidade entre a ação medida pelo indicador e o resultado desejado.

Estatísticas usadas para medir atividades que exigem habilidade são persistentes, elas refletem o desempenho que uma pessoa ou organização podem seguramente controlar uma aplicação de habilidade e expõem relações de casualidade. É importante distinguir habilidade de sorte. A estatística precisa ainda prever o resultado que se está buscando. Empresas volta e meia se guiam por estatísticas nem muito persistentes, nem preditivas. E por não revelarem causa e efeito, esses indicadores utilizados a torto e a direito pouco influem na estratégia ou até na meta maior de obter suficiente retorno sobre o investimento.

Considere o seguinte: a maioria das empresas busca maximizar o valor de sua ação no longo prazo, isso significa que todo dólar ou real investido por uma empresa devia gerar mais de um dólar ou real em valor. Só que dois terços das empresas colocavam o LPA no primeiro lugar de um ranking dos indicadores de desempenho mais importantes repassados ao mercado. Receita de vendas e crescimento de vendas também eram muito bem cotadas para a mensuração do desempenho e a comunicação externa. Mas não necessariamente o LPA melhor cria valor para acionista. O aumento do lucro e a geração de valor podem coincidir, mas também é possível elevar LPA e ao mesmo tempo destruir o valor. O aumento do LPA é bom para uma empresa que consegue um alto retorno sobre o capital investido, indiferente para uma empresas cujo retorno é igual ao custo do capital e ruim para empresas com retorno baixo do custo de capital. O estudo de Graham e colegas revelou que a maioria das empresa estava disposta a sacrificar o valor econômico a longo prazo a fim de garantir ganhos de curto prazo.

Naturalmente, uma empresa também usa critérios de desempenho não financeiros, como qualidade do produto, segurança no trabalho, fidelidade do cliente, satisfação do trabalhador e disposição do cliente a promover um produto.

A maior parte das empresas pouco fazem para identificar áreas de desempenho não financeiro que poderiam contribuir para sua estratégia. Tampouco demonstram a relação de causa e efeito entre avanços nesses indicadores e em itens como fluxo de caixa, rentabilidade ou cotação das ações. As empresas que estabelecem o elo entre medidas não financeiras e a criação de valor têm mais chance de melhorar seus resultados.Veja a seguir um processo para escolher indicadores que lhe permitam entender, monitorar e administrar relações de causa e efeito que determinam o desempenho de sua empresa:
1 - Defina seu grande objetivo 2 - Formule uma teoria de causa e efeito para avaliar supostos motores do objetivo 3 - Identifique que atividades o pessoal pode empreender para ajudar a empresa a atingir seu grande objetivo 4 - Avalie suas estatísticas.
Embora empresas tenham acesso a uma crescente leva de estatísticas capazes de melhorar seu desempenho, executivos ainda se aferram a métodos antiquados e não raro, falhos para escolha de indicadores. Antigamente, empresas podiam se dar ao luxo de seguir o instinto e ignorar as estatísticas certas porque todo mundo fazia o mesmo. Hoje, usar esses indicadores é necessário para competir. Melhor ainda, identificá-los e explorá-los antes das rivais é o segredo para conseguir uma vantagem.

Fonte - Revista Harvard Business Review

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